{"id":900124,"date":"2026-08-23T19:10:35","date_gmt":"2026-08-23T17:10:35","guid":{"rendered":"https:\/\/customersuccess.eu\/?p=900124"},"modified":"2026-08-23T19:10:38","modified_gmt":"2026-08-23T17:10:38","slug":"customer-value-und-value-in-use-wo-kundennutzen-wirklich-entsteht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/customersuccess.eu\/index.php\/2026\/08\/23\/customer-value-und-value-in-use-wo-kundennutzen-wirklich-entsteht\/","title":{"rendered":"Customer Value und Value-in-Use: Wo Kundennutzen wirklich entsteht"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Unternehmen sprechen h\u00e4ufig davon, ihren Kunden einen hohen Mehrwert zu bieten. Dabei verweisen sie auf Funktionen, Servicepakete, Integrationen oder Beratung. Diese Leistungen k\u00f6nnen wertvoll sein. Dennoch beweisen sie noch nicht, dass beim Kunden tats\u00e4chlich ein Nutzen entsteht.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Genau hier hilft die Unterscheidung zwischen <strong>Customer Value<\/strong> und <strong>Value-in-Use<\/strong>. Customer Value beschreibt den Wert aus Sicht des Kunden. Value-in-Use richtet den Blick dagegen auf den Wert, der sich w\u00e4hrend der tats\u00e4chlichen Nutzung realisiert. Damit verschiebt sich die entscheidende Frage: Nicht das Angebot an sich steht im Mittelpunkt, sondern seine Wirkung im Anwendungskontext des Kunden.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">F\u00fcr Customer Success Management ist diese Unterscheidung grundlegend. Denn ein Customer Success Manager soll nicht lediglich Nutzung f\u00f6rdern. Vielmehr soll er dazu beitragen, dass Kunden mit der L\u00f6sung relevante Ergebnisse erzielen, diese erkennen und gegen\u00fcber ihren Stakeholdern belegen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Das Wichtigste in K\u00fcrze<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Customer Value<\/strong> bezeichnet den vom Kunden wahrgenommenen Wert eines Angebots. Dabei stellt der Kunde erwartete oder erlebte Vorteile den notwendigen Aufw\u00e4nden, Risiken und Alternativen gegen\u00fcber.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Value-in-Use<\/strong> bezeichnet den Wert, der im konkreten Nutzungskontext entsteht. Der Anbieter kann daf\u00fcr Ressourcen, Wissen und Funktionen bereitstellen. Allerdings realisiert erst die Kundenorganisation den Nutzen in ihren eigenen Prozessen.<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Arbeitsdefinition:<\/strong> Customer Value beschreibt, welchen Wert ein Kunde einem Angebot zuschreibt. Value-in-Use beschreibt dagegen, welchen Nutzen er durch dessen tats\u00e4chliche Anwendung realisiert.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Folglich verbindet Value-in-Use das Leistungsversprechen des Anbieters mit dem Kundenerfolg. Ohne Nutzung bleibt Wert zun\u00e4chst eine Erwartung. Ohne eine relevante Wirkung bleibt Nutzung wiederum blo\u00dfe Aktivit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Was bedeutet Customer Value?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Customer Value betrachtet Wert konsequent aus der Kundenperspektive. Der Anbieter kann deshalb nicht allein festlegen, wie wertvoll sein Produkt ist. Vielmehr bewertet der Kunde, welche Vorteile er erh\u00e4lt und welche Aufw\u00e4nde oder Risiken damit verbunden sind.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Woodruff beschreibt Customer Value als eine kundenbezogene Bewertung von Produkteigenschaften, Nutzungsergebnissen und der daraus folgenden Unterst\u00fctzung eigener Ziele (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/BF02894350\">Woodruff, 1997<\/a>). Sp\u00e4tere B2B-Forschung betont zus\u00e4tzlich, dass Wert je nach Akteur, Zeitpunkt, Beziehung und Bezugspunkt unterschiedlich ausfallen kann (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2019.03.004\">Eggert, Kleinaltenkamp und Kashyap, 2019<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Als vereinfachtes Denkmodell l\u00e4sst sich Customer Value so darstellen:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Customer Value = wahrgenommener Nutzen im Verh\u00e4ltnis zu Aufwand, Risiko und verf\u00fcgbaren Alternativen<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das ist keine allgemeing\u00fcltige Rechenformel. Dennoch verdeutlicht das Modell, warum mehr Funktionalit\u00e4t nicht automatisch mehr Wert erzeugt. Zus\u00e4tzliche Funktionen k\u00f6nnen beispielsweise Schulungsaufwand, Komplexit\u00e4t und Fehleranf\u00e4lligkeit erh\u00f6hen. Dadurch kann der wahrgenommene Wert sogar sinken.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Customer Value ist nicht Customer Lifetime Value<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die \u00e4hnlich klingenden Begriffe betrachten zwei entgegengesetzte Perspektiven:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><thead><tr><th>Begriff<\/th><th>Perspektive<\/th><th>Leitfrage<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td><strong>Customer Value<\/strong><\/td><td>Wert f\u00fcr den Kunden<\/td><td>Welchen Nutzen erh\u00e4lt der Kunde aus dem Angebot und der Gesch\u00e4ftsbeziehung?<\/td><\/tr><tr><td><strong>Customer Lifetime Value<\/strong><\/td><td>Wert f\u00fcr den Anbieter<\/td><td>Welchen wirtschaftlichen Beitrag leistet die Kundenbeziehung \u00fcber ihre Dauer?<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Customer Success Management verbindet beide Perspektiven, darf sie jedoch nicht verwechseln. Zun\u00e4chst muss der Kunde einen relevanten Wert realisieren. Erst dann entstehen belastbare Voraussetzungen f\u00fcr Retention, Expansion und einen steigenden Customer Lifetime Value auf Anbieterseite.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Diese Reihenfolge sch\u00fctzt vor einer rein vertrieblichen Verk\u00fcrzung. Ein Anbieter kann zus\u00e4tzliche Ums\u00e4tze erzielen, ohne dass beim Kunden zus\u00e4tzlicher Nutzen entsteht. Langfristig gef\u00e4hrdet diese Vorgehensweise jedoch Vertrauen und Bindung. Deshalb sollte Expansion m\u00f6glichst auf nachgewiesenem Customer Value aufbauen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Wie unterscheidet sich Value-in-Use vom Werteversprechen?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ein Werteversprechen beschreibt den Nutzen, den ein Anbieter in Aussicht stellt. Value-in-Use bezeichnet dagegen den Nutzen, den der Kunde w\u00e4hrend der Anwendung tats\u00e4chlich erlebt.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><thead><tr><th>Begriff<\/th><th>Zeitpunkt<\/th><th>Bedeutung<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td><strong>Value Proposition<\/strong><\/td><td>vor und w\u00e4hrend der Kaufentscheidung<\/td><td>Der Anbieter formuliert ein Nutzenversprechen.<\/td><\/tr><tr><td><strong>Expected Value-in-Use<\/strong><\/td><td>vor der Nutzung<\/td><td>Der Kunde erwartet bestimmte Verbesserungen.<\/td><\/tr><tr><td><strong>Experienced Value-in-Use<\/strong><\/td><td>w\u00e4hrend und nach der Nutzung<\/td><td>Der Kunde erlebt und bewertet die tats\u00e4chlich entstandene Wirkung.<\/td><\/tr><tr><td><strong>Customer Success<\/strong><\/td><td>bei der Ergebnisbewertung<\/td><td>Kunde und Anbieter beurteilen die erreichte Zielerf\u00fcllung.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><em>Eigene Darstellung auf Grundlage von <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1509\/jm.15.0109\">Macdonald et al., 2016<\/a>, <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2020.03.017\">Prohl und Kleinaltenkamp, 2020<\/a> sowie <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der Vertragsabschluss best\u00e4tigt somit zun\u00e4chst nur, dass der Kunde das Werteversprechen f\u00fcr glaubw\u00fcrdig h\u00e4lt. Ob sich der erwartete Wert realisiert, zeigt sich erst sp\u00e4ter. Genau deshalb endet die Verantwortung des Anbieters nicht mit dem Verkauf.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Value-in-Use entsteht im Nutzungskontext<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Service-Dominant Logic l\u00f6ste sich von der Vorstellung, dass Unternehmen Wert vollst\u00e4ndig in ein Produkt einbauen und anschlie\u00dfend an Kunden \u00fcbergeben. Stattdessen stellen Anbieter Ressourcen und Leistungsversprechen bereit. Kunden kombinieren diese mit eigenen F\u00e4higkeiten, Daten, Prozessen und Entscheidungen (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1509\/jmkg.68.1.1.24036\">Vargo und Lusch, 2004<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Gr\u00f6nroos und Voima unterscheiden daf\u00fcr drei Sph\u00e4ren (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-012-0308-3\">Gr\u00f6nroos und Voima, 2013<\/a>):<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>In der <strong>Anbietersph\u00e4re<\/strong> entwickelt der Anbieter Produkte, Services und potenziellen Wert.<\/li>\n\n\n\n<li>In der <strong>gemeinsamen Sph\u00e4re<\/strong> gestalten Anbieter und Kunde beispielsweise Onboarding, Prozesse oder L\u00f6sungen miteinander.<\/li>\n\n\n\n<li>In der <strong>Kundensph\u00e4re<\/strong> setzt der Kunde das Angebot in seinen eigenen Abl\u00e4ufen ein und realisiert den Value-in-Use.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der Anbieter kann den Kundennutzen folglich erm\u00f6glichen und beeinflussen. Er kann ihn jedoch nicht allein erzeugen. Denn ohne Daten, Mitarbeitende, Entscheidungen und Prozessver\u00e4nderungen auf Kundenseite bleibt selbst eine technisch hervorragende L\u00f6sung unter ihren M\u00f6glichkeiten.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Ein Beispiel aus dem B2B-SaaS-Umfeld<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ein Unternehmen f\u00fchrt eine Software zur Automatisierung von Freigabeprozessen ein. Der Anbieter verspricht k\u00fcrzere Bearbeitungszeiten, weniger manuelle Arbeit und eine bessere Nachvollziehbarkeit.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zun\u00e4chst besitzt dieses Versprechen nur Wertpotenzial. Anschlie\u00dfend konfiguriert der Anbieter die Software und schult die Anwender. Gleichzeitig muss der Kunde seine Abl\u00e4ufe kl\u00e4ren, Verantwortlichkeiten festlegen und Mitarbeitende zur konsequenten Nutzung bef\u00e4higen.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach sechs Monaten zeigen die Daten folgendes Bild:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><thead><tr><th>Beobachtung<\/th><th>Aussage \u00fcber den Wert<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td>85 Prozent der vorgesehenen Personen nutzen die Software.<\/td><td>Die Nutzung schafft eine Voraussetzung f\u00fcr Wert.<\/td><\/tr><tr><td>Die Bearbeitungszeit sinkt von elf auf acht Tage.<\/td><td>Im Prozess entsteht messbarer Value-in-Use.<\/td><\/tr><tr><td>Manuelle Nachfragen gehen um 30 Prozent zur\u00fcck.<\/td><td>Mitarbeitende erleben einen operativen Nutzen.<\/td><\/tr><tr><td>Die Zahl versp\u00e4teter Freigaben sinkt deutlich.<\/td><td>Die Organisation reduziert Kosten und Risiken.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Erst diese Ver\u00e4nderungen belegen den Value-in-Use. Die Zahl der Log-ins liefert dagegen nur ein Nutzungssignal. Au\u00dferdem kann dieselbe Software bei einem anderen Kunden weniger Wert erzeugen. Vielleicht fehlen dort saubere Daten, klare Verantwortlichkeiten oder ausreichende Nutzung. Value-in-Use bleibt daher immer kontextabh\u00e4ngig.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Unterschiedliche Stakeholder erleben unterschiedlichen Wert<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">In B2B-Beziehungen bewertet nicht eine einzelne Person den Nutzen. Vielmehr wirken Anwender, Fachverantwortliche, Management, Einkauf und weitere Stakeholder zusammen. Macdonald, Kleinaltenkamp und Wilson zeigen, dass Value-in-Use sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene entsteht (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1509\/jm.15.0109\">Macdonald et al., 2016<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ein Anwender erlebt beispielsweise weniger manuelle Arbeit. Die Teamleitung erkennt einen schnelleren Prozess. Der CFO betrachtet dagegen Kosten, Risiken und Produktivit\u00e4t. Alle drei Perspektiven beeinflussen das Gesamturteil \u00fcber den Wert.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Deshalb reicht ein einzelnes Gespr\u00e4ch mit dem Vertragsverantwortlichen selten aus. Customer Success muss die relevanten Mitglieder des sogenannten Usage Centers einbeziehen. Andernfalls bleibt ein Teil des Nutzens unsichtbar. Zugleich k\u00f6nnen unerkannte Belastungen die positive Bewertung anderer Stakeholder untergraben.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Value-in-Use systematisch managen<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Prohl und Kleinaltenkamp unterscheiden zwei Kernprozesse des Value-in-Use-Managements (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2020.03.017\">Prohl und Kleinaltenkamp, 2020<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Value-in-Use Monitoring<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Monitoring identifiziert, misst und dokumentiert den tats\u00e4chlich entstandenen Nutzen. Dazu geh\u00f6ren Ausgangswerte, Nutzungsdaten, Prozesskennzahlen, Gesch\u00e4ftsergebnisse und qualitative R\u00fcckmeldungen. Au\u00dferdem sollte der Anbieter die Ergebnisse verst\u00e4ndlich an den Kunden zur\u00fcckspielen.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Value-in-Use Enhancement<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Enhancement sucht gezielt nach M\u00f6glichkeiten, den Kundennutzen zu erh\u00f6hen. Beispielsweise kann der Anbieter Nutzungsh\u00fcrden beseitigen, zus\u00e4tzliche Anwender bef\u00e4higen oder Prozesse gemeinsam mit dem Kunden anpassen. Dabei geht es nicht automatisch um einen Verkauf. Vielmehr steht zun\u00e4chst die bessere Wertrealisierung im Mittelpunkt.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Neuere Forschung entwickelt daf\u00fcr Messinstrumente aus Kunden- und Anbietersicht. Sie behandelt Value-in-Use-Management damit zunehmend als \u00fcberpr\u00fcfbare organisationale F\u00e4higkeit und nicht nur als gute Absicht (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2025.07.003\">Prohl-Schwenke, Kleinaltenkamp und Eggert, 2025<\/a>; <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2026.04.004\">Mahimkar, Hadjimarcou und Ramirez, 2026<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Value-in-Use in f\u00fcnf Schritten messbar machen<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Unternehmen k\u00f6nnen mit einem einfachen Vorgehen beginnen:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Erwarteten Wert kl\u00e4ren:<\/strong> Welche Verbesserung erwartet der Kunde konkret?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Ausgangssituation erfassen:<\/strong> Wie sehen Prozess, Kosten, Risiken oder Qualit\u00e4t vor der Ver\u00e4nderung aus?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Wirkungskette formulieren:<\/strong> Welche Nutzung soll welche Prozessver\u00e4nderung und welches Gesch\u00e4ftsergebnis ausl\u00f6sen?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Ergebnisse gemeinsam bewerten:<\/strong> Welche quantitativen und qualitativen Nachweise best\u00e4tigen den Nutzen?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Wertrealisierung verbessern:<\/strong> Welche Hindernisse muss der Kunde oder Anbieter als N\u00e4chstes beseitigen?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Wirkungskette verhindert, dass Unternehmen Nutzung und Wert gleichsetzen. Beispielsweise kann eine hohe Nutzungsrate zu schnelleren Prozessen beitragen. Sie stellt jedoch noch keinen Gesch\u00e4ftserfolg dar.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zudem sollten beide Seiten nicht ausschlie\u00dflich finanzielle Kennzahlen betrachten. Zeitgewinn, geringeres Risiko, h\u00f6here Transparenz oder eine bessere Entscheidungsqualit\u00e4t k\u00f6nnen ebenfalls einen relevanten Value-in-Use darstellen. Allerdings sollten Kunde und Anbieter diese Wirkungen konkret beschreiben und m\u00f6glichst mit geeigneten Indikatoren belegen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Was bedeutet Value-in-Use f\u00fcr Customer Success?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Customer Success verbindet das urspr\u00fcngliche Werteversprechen mit der tats\u00e4chlichen Nutzung und dem erreichten Ergebnis. Der Customer Success Manager \u00fcbernimmt dabei vor allem eine orchestrierende Rolle.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Er kl\u00e4rt Erwartungen, identifiziert relevante Stakeholder und \u00fcbersetzt Kundenziele in \u00fcberpr\u00fcfbare Wirkungsketten. Au\u00dferdem beobachtet er Nutzungsh\u00fcrden, koordiniert Beitr\u00e4ge auf beiden Seiten und macht realisierte Ergebnisse sichtbar. Damit tr\u00e4gt er dazu bei, dass Wert nicht nur entsteht, sondern auch als solcher erkannt wird.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte folgt daraus ein klares Rollenprofil: Ein Customer Success Manager ben\u00f6tigt mehr als Produktwissen und Kommunikationsst\u00e4rke. Er muss Gesch\u00e4ftsprozesse verstehen, Ziele operationalisieren, Daten einordnen und unterschiedliche Stakeholder zu gemeinsamen Entscheidungen f\u00fchren k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Deshalb sollten Unternehmen die Rolle nicht ausschlie\u00dflich an Log-ins, Kontaktfrequenzen oder Vertragsverl\u00e4ngerungen messen. Solche Kennzahlen bleiben relevant. Dennoch zeigen erst nachweisbare Fortschritte bei der Wertrealisierung, ob Customer Success seinen Kernauftrag erf\u00fcllt.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Typische Fehler beim Umgang mit Customer Value<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">In der Praxis treten besonders h\u00e4ufig folgende Fehler auf:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Der Anbieter erkl\u00e4rt Funktionen zum Kundennutzen, ohne die Wirkung zu pr\u00fcfen.<\/li>\n\n\n\n<li>Das Customer-Success-Team setzt Produktnutzung mit Value-in-Use gleich.<\/li>\n\n\n\n<li>Beide Seiten dokumentieren keinen Ausgangswert und k\u00f6nnen Fortschritte deshalb nicht belegen.<\/li>\n\n\n\n<li>Der Anbieter betrachtet nur den wirtschaftlichen Entscheider und \u00fcbersieht Anwender oder Prozessverantwortliche.<\/li>\n\n\n\n<li>Customer Success spricht erst kurz vor der Vertragsverl\u00e4ngerung \u00fcber den realisierten Wert.<\/li>\n\n\n\n<li>Expansion beginnt, bevor der Kunde aus der bestehenden L\u00f6sung ausreichend Nutzen zieht.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Diese Fehler schw\u00e4chen nicht nur die Kundenzufriedenheit. Vielmehr verhindern sie eine belastbare gemeinsame Bewertung. Deshalb sollte Value-in-Use w\u00e4hrend des gesamten Kundenlebenszyklus auf der Agenda stehen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Fazit: Wert entsteht nicht im Produkt, sondern durch seine Wirkung<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Customer Value richtet den Blick auf den Wert aus Kundensicht. Value-in-Use konkretisiert, welcher Nutzen sich w\u00e4hrend der Anwendung tats\u00e4chlich realisiert. Damit trennt das Konzept ein plausibles Werteversprechen von nachweisbarer Wirkung.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">F\u00fcr Customer Success Management entsteht daraus ein klarer Auftrag. Es muss Erwartungen kl\u00e4ren, Wertrealisierung beobachten, Verbesserungen ansto\u00dfen und Ergebnisse sichtbar machen. Dabei bleibt Kundennutzen eine gemeinsame Aufgabe. Der Anbieter schafft wichtige Voraussetzungen. Der Kunde setzt die L\u00f6sung jedoch in seinem eigenen Kontext ein.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Welche Funktionen haben wir geliefert?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sondern:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Welche relevante Verbesserung erzielt der Kunde durch deren Nutzung?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wer diese Frage regelm\u00e4\u00dfig und belastbar beantwortet, macht aus einem Produktversprechen tats\u00e4chlichen Customer Value.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Wissenschaftliche Grundlagen<\/h2>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Eggert, A., Kleinaltenkamp, M. &amp; Kashyap, V. (2019): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2019.03.004\">Mapping Value in Business Markets: An Integrative Framework<\/a>. <em>Industrial Marketing Management, 79<\/em>, 13\u201320.<\/li>\n\n\n\n<li>Gehring, A., Ulaga, W., Eggert, A. &amp; Hochstein, B. (2026): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Customer Success: An Interorganizational Performance Concept in Business Markets<\/a>. <em>Journal of the Academy of Marketing Science, 54<\/em>, 402\u2013425.<\/li>\n\n\n\n<li>Gr\u00f6nroos, C. &amp; Voima, P. (2013): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-012-0308-3\">Critical Service Logic: Making Sense of Value Creation and Co-Creation<\/a>. <em>Journal of the Academy of Marketing Science, 41<\/em>(2), 133\u2013150.<\/li>\n\n\n\n<li>Macdonald, E. K., Kleinaltenkamp, M. &amp; Wilson, H. N. (2016): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1509\/jm.15.0109\">How Business Customers Judge Solutions: Solution Quality and Value in Use<\/a>. <em>Journal of Marketing, 80<\/em>(3), 96\u2013120.<\/li>\n\n\n\n<li>Mahimkar, A., Hadjimarcou, J. &amp; Ramirez, E. (2026): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2026.04.004\">Measuring Value-in-Use Management from the Supplier&#8217;s Perspective<\/a>. <em>Industrial Marketing Management, 135<\/em>, 91\u2013107.<\/li>\n\n\n\n<li>Prohl, K. &amp; Kleinaltenkamp, M. (2020): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2020.03.017\">Managing Value in Use in Business Markets<\/a>. <em>Industrial Marketing Management, 91<\/em>, 563\u2013580.<\/li>\n\n\n\n<li>Prohl-Schwenke, K., Kleinaltenkamp, M. &amp; Eggert, A. (2025): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2025.07.003\">Assessing Value-in-Use Management from the Customers&#8216; Perspective<\/a>. <em>Industrial Marketing Management, 129<\/em>, 37\u201349.<\/li>\n\n\n\n<li>Vargo, S. L. &amp; Lusch, R. F. (2004): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1509\/jmkg.68.1.1.24036\">Evolving to a New Dominant Logic for Marketing<\/a>. <em>Journal of Marketing, 68<\/em>(1), 1\u201317.<\/li>\n\n\n\n<li>Woodruff, R. B. (1997): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/BF02894350\">Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage<\/a>. <em>Journal of the Academy of Marketing Science, 25<\/em>(2), 139\u2013153.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Unternehmen sprechen h\u00e4ufig davon, ihren Kunden einen hohen Mehrwert zu bieten. Dabei verweisen sie auf Funktionen, Servicepakete, Integrationen oder Beratung. Diese Leistungen k\u00f6nnen wertvoll sein. Dennoch beweisen sie noch nicht, dass beim Kunden tats\u00e4chlich ein Nutzen entsteht. Genau hier hilft die Unterscheidung zwischen Customer Value und Value-in-Use. 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