{"id":900117,"date":"2026-08-23T18:48:44","date_gmt":"2026-08-23T16:48:44","guid":{"rendered":"https:\/\/customersuccess.eu\/?p=900117"},"modified":"2026-08-23T18:48:47","modified_gmt":"2026-08-23T16:48:47","slug":"was-bedeutet-kundenerfolg-im-customer-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/customersuccess.eu\/index.php\/2026\/08\/23\/was-bedeutet-kundenerfolg-im-customer-success\/","title":{"rendered":"Was bedeutet Kundenerfolg im Customer Success?"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Viele Unternehmen bewerten Kundenerfolg anhand leicht verf\u00fcgbarer Kennzahlen. Sie betrachten Log-ins, Supportanfragen, Zufriedenheitswerte oder Vertragsverl\u00e4ngerungen. Diese Daten liefern wichtige Hinweise. Dennoch beantworten sie eine zentrale Frage nicht: Erreicht der Kunde mit der L\u00f6sung tats\u00e4chlich seine Ziele?<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Genau diese Zielerreichung bildet den Kern von Customer Success. Allerdings entsteht Kundenerfolg weder automatisch durch einen Vertragsabschluss noch allein durch intensive Produktnutzung. Vielmehr m\u00fcssen Kunde und Anbieter zun\u00e4chst kl\u00e4ren, welches Ergebnis sie anstreben. Anschlie\u00dfend m\u00fcssen sie Fortschritte messen und den erreichten Nutzen sichtbar machen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Das Wichtigste in K\u00fcrze<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Kundenerfolg liegt vor, wenn die Zusammenarbeit und die Nutzung eines Angebots zur Zielerreichung des Kunden beitragen. Dabei z\u00e4hlen nicht nur Ergebnisse. Ebenso wichtig sind eine gemeinsame Bewertung und belastbare Nachweise (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Customer Success Management unterst\u00fctzt diese Zielerreichung systematisch. Es kl\u00e4rt Ziele, koordiniert Beitr\u00e4ge, erkennt Hindernisse und macht Fortschritte sichtbar. Der Anbieter kann den Erfolg jedoch nicht allein erzeugen. Denn auch die Kundenorganisation muss Ressourcen bereitstellen, Entscheidungen treffen und Ver\u00e4nderungen umsetzen.<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Arbeitsdefinition:<\/strong> Kundenerfolg bezeichnet die gemeinsam verstandene und nachvollziehbar belegte Zielerreichung des Kunden, zu der die Zusammenarbeit mit dem Anbieter und die Nutzung seines Angebots beitragen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><em>Eigene Verdichtung auf Grundlage von <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/978-3-658-31563-4_18\">Ulaga, Eggert und Gehring, 2020<\/a> sowie <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Kundenerfolg beginnt mit klaren Zielen<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Kundinnen und Kunden kaufen kein Produkt um seiner selbst willen. Vielmehr wollen sie einen unerw\u00fcnschten Zustand ver\u00e4ndern. Beispielsweise m\u00f6chten sie Kosten senken, Abl\u00e4ufe beschleunigen, Risiken reduzieren oder zus\u00e4tzliche Ums\u00e4tze erzielen.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Allerdings bleiben solche Ziele oft zu allgemein. Aussagen wie \u201emehr Effizienz\u201c oder \u201ebessere Zusammenarbeit\u201c schaffen noch keine belastbare Steuerungsgrundlage. Deshalb m\u00fcssen Kunde und Anbieter gemeinsam kl\u00e4ren, was sich konkret ver\u00e4ndern soll.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Gehring et al. bezeichnen diesen Prozess als <strong>Goal Framing<\/strong>. Dabei identifizieren beide Seiten zun\u00e4chst relevante Ziele. Anschlie\u00dfend \u00fcbersetzen sie diese Ziele in messbare Kennzahlen. Weil sich Anforderungen ver\u00e4ndern k\u00f6nnen, \u00fcberpr\u00fcfen und aktualisieren sie die Ziele regelm\u00e4\u00dfig (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ein Ziel k\u00f6nnte daher lauten:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die durchschnittliche Bearbeitungszeit eines definierten Kundenprozesses soll innerhalb von sechs Monaten um 20 Prozent sinken.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dieses Ziel benennt das Ergebnis, den Messbereich und den Zeitraum. Damit schafft es eine Grundlage f\u00fcr Entscheidungen und gemeinsame Verantwortung.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Von der Bereitstellung zum Gesch\u00e4ftsergebnis<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zwischen Vertragsabschluss und Kundenerfolg liegen mehrere Stufen. Unternehmen sollten diese Stufen unterscheiden, weil jede eine andere Aussage zul\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><thead><tr><th>Stufe<\/th><th>Leitfrage<\/th><th>Beispiel<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td><strong>Bereitstellung<\/strong><\/td><td>Funktioniert die L\u00f6sung?<\/td><td>Das System ist technisch verf\u00fcgbar.<\/td><\/tr><tr><td><strong>Nutzung<\/strong><\/td><td>Verwenden die vorgesehenen Personen die L\u00f6sung?<\/td><td>Die Mitarbeitenden bearbeiten Vorg\u00e4nge im neuen System.<\/td><\/tr><tr><td><strong>Value-in-Use<\/strong><\/td><td>Entsteht w\u00e4hrend der Nutzung ein relevanter Nutzen?<\/td><td>Der Prozess ben\u00f6tigt weniger manuelle Schritte.<\/td><\/tr><tr><td><strong>Kundenerfolg<\/strong><\/td><td>Tr\u00e4gt der Nutzen zur angestrebten Zielerreichung bei?<\/td><td>Die Bearbeitungszeit sinkt um 20 Prozent.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><em>Eigene Darstellung auf Grundlage von <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2021.05.004\">Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021<\/a> und <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Eine erfolgreiche Implementierung bildet folglich nur den Ausgangspunkt. Auch hohe Nutzung zeigt zun\u00e4chst Aktivit\u00e4t. Erst die Verbindung zwischen Nutzung, entstandenem Nutzen und Kundenziel belegt den Erfolg.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp zeigen zudem, dass Value-in-Use nicht einfach mit der Zeit entsteht. Anbieter k\u00f6nnen die Nutzungserfahrung aktiv verbessern, indem sie relevante Aktivit\u00e4ten beobachten, Hindernisse bearbeiten und zus\u00e4tzlichen Nutzen erschlie\u00dfen (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2021.05.004\">Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Kundenerfolg besitzt drei Dimensionen<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die aktuelle Forschung beschreibt Kundenerfolg als organisations\u00fcbergreifendes Leistungskonzept. Demnach umfasst Customer Success drei miteinander verbundene Dimensionen: Grad, \u00dcbereinstimmung und Sichtbarkeit der Zielerreichung (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Beispiel erf\u00fcllt bereits wesentliche SMART-Kriterien: Es benennt einen spezifischen Messbereich, ein messbares Ergebnis und einen festen Zeitraum. Ob die angestrebten 20 Prozent zugleich erreichbar und f\u00fcr den Kunden relevant sind, m\u00fcssen beide Seiten im Goal Framing kl\u00e4ren. SMART unterst\u00fctzt damit die pr\u00e4zise Formulierung des Ziels. Goal Framing geht jedoch weiter, weil Kunde und Anbieter das relevante Ziel gemeinsam ausw\u00e4hlen, in geeignete Kennzahlen \u00fcbersetzen und regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcfen (vgl. Bjerke und Renger, 2017; Gehring et al., 2026).<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">1. Grad der Zielerreichung<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zun\u00e4chst z\u00e4hlt, in welchem Umfang der Kunde sein Ziel erreicht. Ein Ergebnis kann vollst\u00e4ndig, teilweise oder gar nicht eintreten. Deshalb reicht eine bin\u00e4re Bewertung mit \u201eerfolgreich\u201c oder \u201enicht erfolgreich\u201c h\u00e4ufig nicht aus.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">2. \u00dcbereinstimmung der Bewertung<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Au\u00dferdem m\u00fcssen die relevanten Akteure ein vergleichbares Bild entwickeln. Der Anbieter kann einen Kunden f\u00fcr erfolgreich halten, w\u00e4hrend dessen Management den Nutzen bezweifelt. Ebenso k\u00f6nnen Anwender und Entscheider unterschiedliche Ma\u00dfst\u00e4be verwenden. Deshalb brauchen beide Organisationen gemeinsame Ziele und Kennzahlen.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">3. Sichtbarkeit des Erfolgs<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Schlie\u00dflich muss der Kunde seinen Erfolg nachweisen k\u00f6nnen. Messwerte, dokumentierte Fortschritte und verst\u00e4ndliche Ergebnisdarstellungen schaffen daf\u00fcr die notwendige Transparenz. Sichtbarkeit st\u00e4rkt zugleich die interne Legitimation der Kaufentscheidung und verbessert die Grundlage f\u00fcr weitere Investitionen (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Kundenzufriedenheit und Nutzung reichen nicht aus<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Kundenzufriedenheit bewertet vor allem die erlebte Zusammenarbeit. Kundenerfolg richtet den Blick dagegen auf die Zielerreichung. Beide Gr\u00f6\u00dfen k\u00f6nnen zusammenh\u00e4ngen, m\u00fcssen es aber nicht.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ein Kunde kann beispielsweise mit einem freundlichen Support sehr zufrieden sein und dennoch keinen wirtschaftlichen Nutzen erzielen. Umgekehrt kann eine anspruchsvolle Ver\u00e4nderung zun\u00e4chst Belastungen erzeugen, obwohl sie sp\u00e4ter deutliche Verbesserungen erm\u00f6glicht.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Auch Produktnutzung beweist keinen Kundenerfolg. Viele Log-ins oder verwendete Funktionen zeigen, dass Menschen mit der L\u00f6sung arbeiten. Dennoch bleibt offen, ob diese Nutzung einen relevanten Zustand ver\u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ebenso wenig belegt eine Vertragsverl\u00e4ngerung automatisch den Erfolg. Kunden verl\u00e4ngern mitunter wegen hoher Wechselkosten, fehlender Alternativen oder langfristiger Vertr\u00e4ge. Deshalb sollte Customer Success Retention nicht mit Kundenerfolg gleichsetzen. Vielmehr verbessert nachgewiesener Kundenerfolg die Voraussetzungen f\u00fcr eine freiwillige und wirtschaftlich tragf\u00e4hige Fortsetzung der Zusammenarbeit (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijresmar.2023.05.004\">Hochstein et al., 2023<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Wer tr\u00e4gt Verantwortung f\u00fcr den Kundenerfolg?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der Kunde besitzt seine Ziele und verantwortet seine gesch\u00e4ftlichen Entscheidungen. Daher kann ein Anbieter den Kundenerfolg nicht vollst\u00e4ndig \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Allerdings beeinflusst der Anbieter die Voraussetzungen erheblich. Er kann Wissen vermitteln, sinnvolle Nutzungspfade empfehlen, Risiken erkennen und interne Fachbereiche koordinieren. Au\u00dferdem kann er dem Kunden helfen, Fortschritte zu messen und gegen\u00fcber seinen Stakeholdern sichtbar zu machen.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Customer Success \u00fcbernimmt dabei eine orchestrierende Rolle. Es verbindet die Beitr\u00e4ge von Vertrieb, Onboarding, Service, Produkt und Kundenorganisation. Dennoch f\u00fchrt es nicht jede Ma\u00dfnahme selbst aus. Gerade deshalb ben\u00f6tigt die Zusammenarbeit klare Zust\u00e4ndigkeiten.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><thead><tr><th>Kundenorganisation<\/th><th>Anbieterorganisation<\/th><th>Gemeinsame Verantwortung<\/th><\/tr><\/thead><tbody><tr><td>Ressourcen bereitstellen<\/td><td>L\u00f6sung und Expertise bereitstellen<\/td><td>Ziele abstimmen<\/td><\/tr><tr><td>Entscheidungen treffen<\/td><td>Nutzung und Bef\u00e4higung unterst\u00fctzen<\/td><td>Ma\u00dfnahmen koordinieren<\/td><\/tr><tr><td>Prozesse ver\u00e4ndern<\/td><td>Hindernisse intern adressieren<\/td><td>Fortschritte bewerten<\/td><\/tr><tr><td>Mitarbeitende einbinden<\/td><td>Ergebnisse sichtbar machen<\/td><td>Ziele aktualisieren<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><em>Eigene Darstellung auf Grundlage des organisations\u00fcbergreifenden Customer-Success-Verst\u00e4ndnisses von <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Kundenerfolg in f\u00fcnf Schritten messbar machen<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Unternehmen k\u00f6nnen Kundenerfolg mit einem einfachen Vorgehen operationalisieren:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Ziel identifizieren:<\/strong> Welchen Zustand m\u00f6chte der Kunde ver\u00e4ndern?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Ausgangswert erfassen:<\/strong> Wie stellt sich die Situation vor der Einf\u00fchrung dar?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Kennzahl und Zielwert festlegen:<\/strong> Woran erkennen beide Seiten den Fortschritt?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Beitr\u00e4ge und Verantwortliche bestimmen:<\/strong> Wer muss welche Ver\u00e4nderung erm\u00f6glichen?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Fortschritt sichtbar machen:<\/strong> Wann bewerten beide Seiten Ergebnisse und n\u00e4chste Schritte?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Diese Schritte \u00fcbersetzen das Goal Framing in eine praktische Arbeitslogik. Zudem schaffen sie die Grundlage f\u00fcr Success Plans und Business Reviews. Entscheidend bleibt jedoch die Qualit\u00e4t der Kennzahlen. Reine Aktivit\u00e4tswerte wie Log-ins oder Schulungsteilnahmen eignen sich nur, wenn sie erkennbar zur Zielerreichung beitragen.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Au\u00dferdem sollten Unternehmen Kundenziele regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcfen. M\u00e4rkte, Ansprechpartner und Priorit\u00e4ten ver\u00e4ndern sich. Folglich kann ein fr\u00fcheres Ziel an Bedeutung verlieren. Ein wirksames Customer Success Management passt deshalb Ziele, Kennzahlen und Ma\u00dfnahmen gemeinsam mit dem Kunden an (vgl. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Gehring et al., 2026<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Typische Fehler bei der Definition von Kundenerfolg<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">In der Praxis treten besonders h\u00e4ufig f\u00fcnf Fehler auf:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Der Anbieter \u00fcbernimmt das Verkaufsversprechen ungepr\u00fcft als Kundenziel.<\/li>\n\n\n\n<li>Beide Seiten formulieren Ziele zu allgemein und verzichten auf Ausgangswerte.<\/li>\n\n\n\n<li>Das Customer-Success-Team misst Produktaktivit\u00e4t statt Gesch\u00e4ftsergebnisse.<\/li>\n\n\n\n<li>Kunde und Anbieter bewerten Erfolg nach unterschiedlichen Ma\u00dfst\u00e4ben.<\/li>\n\n\n\n<li>Erreichte Fortschritte bleiben f\u00fcr Entscheider und Budgetverantwortliche unsichtbar.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Diese Fehler entstehen oft fr\u00fch im Kundenlebenszyklus. Deshalb sollte die Zielkl\u00e4rung bereits w\u00e4hrend der \u00dcbergabe vom Vertrieb beginnen. Anschlie\u00dfend konkretisieren Onboarding und Customer Success die Ziele gemeinsam mit den verantwortlichen Stakeholdern.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Eine starre Erfolgsdefinition w\u00e4re jedoch ebenfalls problematisch. Denn Kundenorganisationen ver\u00e4ndern ihre Priorit\u00e4ten. Daher sollten beide Seiten Kundenerfolg als \u00fcberpr\u00fcfbare und zugleich anpassbare Vereinbarung verstehen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Fazit: Kundenerfolg muss sichtbar werden<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Kundenerfolg beginnt mit einem relevanten Ziel. Anschlie\u00dfend m\u00fcssen Kunde und Anbieter die notwendigen Beitr\u00e4ge koordinieren. Schlie\u00dflich ben\u00f6tigen beide Seiten belastbare Nachweise \u00fcber die erreichten Ergebnisse.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Damit unterscheidet sich Kundenerfolg deutlich von Bereitstellung, Nutzung und Zufriedenheit. Diese Gr\u00f6\u00dfen liefern wichtige Signale. Dennoch belegen sie allein keine Zielerreichung.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">F\u00fcr Unternehmen folgt daraus eine konkrete Managementaufgabe: Sie m\u00fcssen Kundenziele identifizieren, operationalisieren und regelm\u00e4\u00dfig bewerten. Customer Success Management schafft daf\u00fcr die organisatorische Grundlage. Es kann Kundenerfolg nicht garantieren. Allerdings kann es die Wahrscheinlichkeit, Messbarkeit und Sichtbarkeit des Erfolgs systematisch erh\u00f6hen.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nutzt der Kunde unser Produkt?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sondern:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Welches relevante Ziel erreicht der Kunde dadurch \u2013 und k\u00f6nnen beide Seiten diesen Erfolg belegen?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wer zun\u00e4chst die begriffliche Einordnung vertiefen m\u00f6chte, findet sie im Grundlagenbeitrag <a href=\"https:\/\/customersuccess.eu\/index.php\/2026\/08\/23\/customer-success-management-definition-und-abgrenzung\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">\u201eCustomer Success Management: Definition und Abgrenzung\u201c<\/a>.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Wissenschaftliche Grundlagen<\/h2>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Bjerke, M. B. &amp; Renger, R. (2017): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.evalprogplan.2016.12.009\">Being Smart about Writing SMART Objectives<\/a>. <em>Evaluation and Program Planning, 61<\/em>, 125\u2013127.<\/li>\n\n\n\n<li>Gehring, A., Ulaga, W., Eggert, A. &amp; Hochstein, B. (2026): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11747-025-01121-5\">Customer Success: An Interorganizational Performance Concept in Business Markets<\/a>. <em>Journal of the Academy of Marketing Science, 54<\/em>, 402\u2013425.<\/li>\n\n\n\n<li>Hochstein, B., Voorhees, C. M., Pratt, A. B., Rangarajan, D., Nagel, D. M. &amp; Mehrotra, V. (2023): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijresmar.2023.05.004\">Customer Success Management, Customer Health, and Retention in B2B Industries<\/a>. <em>International Journal of Research in Marketing, 40<\/em>(4), 912\u2013932.<\/li>\n\n\n\n<li>Prohl-Schwenke, K. &amp; Kleinaltenkamp, M. (2021): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.indmarman.2021.05.004\">How Business Customers Judge Customer Success Management<\/a>. <em>Industrial Marketing Management, 96<\/em>, 197\u2013212.<\/li>\n\n\n\n<li>Ulaga, W., Eggert, A. &amp; Gehring, A. (2020): <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/978-3-658-31563-4_18\">Customer Success: The Next Frontier in Business Markets?<\/a>. In: Bruhn, M., Burmann, C. &amp; Kirchgeorg, M. (Hrsg.): <em>Marketing Weiterdenken<\/em>, 357\u2013373. Springer Gabler.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Kundenerfolg liegt vor, wenn die Zusammenarbeit und die Nutzung eines Angebots zur Zielerreichung des Kunden beitragen. 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