Ein Unternehmen ernennt Customer Success Manager und geht davon aus, damit Customer Success Management eingef\u00fchrt zu haben. Ein anderes benennt seinen Support um. Ein drittes verteilt Onboarding, Kundenbindung und Vertragsverl\u00e4ngerung auf dieselbe Rolle.<\/p>\n\n\n\n
Diese Unterschiede sind kein Zufall. Die wissenschaftliche Literatur beschreibt Customer Success Management sowohl als Weiterentwicklung bestehender Kundenmanagementans\u00e4tze als auch als organisatorische Funktion und konkrete Rolle. Daraus entstehen in der Praxis unterschiedliche Ausgestaltungen und Begriffsverwendungen (vgl. Hilton et al., 2020<\/a>; Ulaga, Eggert und Gehring, 2020<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Eine belastbare Customer Success Management Definition muss deshalb vier Ebenen unterscheiden: den Erfolg des Kunden, die Managementdisziplin, ihre organisatorische Verankerung und die Rolle des Customer Success Managers. Wer diese Ebenen vermischt, erzeugt unklare Verantwortlichkeiten, widerspr\u00fcchliche Ziele und ungeeignete Kennzahlen.<\/p>\n\n\n\n Customer Success<\/strong> bezeichnet die nachvollziehbare Zielerreichung des Kunden, zu der die Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung beitr\u00e4gt.<\/p>\n\n\n\n Customer Success Management<\/strong> organisiert die gemeinsame Arbeit an Kundenzielen, Nutzung, Wertrealisierung und messbaren Ergebnissen.<\/p>\n\n\n\n Die Customer-Success-Funktion<\/strong> verankert diese Managementdisziplin durch Verantwortlichkeiten, Prozesse, Daten, Ressourcen und Kennzahlen im Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n Ein Customer Success Manager<\/strong> setzt Teile dieses Systems f\u00fcr bestimmte Kunden oder Kundensegmente operativ um.<\/p>\n\n\n\n Ein Unternehmen kann daher Customer Success Management betreiben, ohne eine eigenst\u00e4ndige Abteilung aufzubauen. Umgekehrt beweist die Stellenbezeichnung \u201eCustomer Success Manager\u201c noch nicht, dass tats\u00e4chlich Customer Success Management stattfindet. Die Forschung unterscheidet ebenfalls zwischen dem Managementansatz, seinen organisatorischen Strukturen und den ausf\u00fchrenden Rollen (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021<\/a>; Kleinaltenkamp, Prohl-Schwenke und Ker\u00e4nen, 2022<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Customer Success l\u00e4sst sich zun\u00e4chst mit \u201eKundenerfolg\u201c \u00fcbersetzen. Diese \u00dcbersetzung reicht jedoch nicht aus. Denn Kundenerfolg bedeutet mehr als Zufriedenheit, eine hohe Produktnutzung oder eine langj\u00e4hrige Gesch\u00e4ftsbeziehung.<\/p>\n\n\n\n Ulaga, Eggert und Gehring verstehen Customer Success als den vom Kunden wahrgenommenen Erfolg, gew\u00fcnschte Ergebnisse durch die Nutzung eines Anbieterangebots zu erreichen. Der Blick richtet sich damit nicht allein auf Eigenschaften des Produktes, sondern auf das Ergebnis, das w\u00e4hrend der Anwendung beim Kunden entsteht (vgl. Ulaga, Eggert und Gehring, 2020<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Unternehmen kaufen Produkte und Dienstleistungen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Sie wollen beispielsweise Kosten reduzieren, Prozesse beschleunigen, Risiken senken oder zus\u00e4tzliche Ums\u00e4tze erzielen. Der Kauf schafft daf\u00fcr zun\u00e4chst nur eine Voraussetzung.<\/p>\n\n\n\n Der eigentliche Nutzen entsteht w\u00e4hrend der Verwendung und Integration des Angebots in die Prozesse des Kunden. Die Forschung bezeichnet diesen im Anwendungskontext entstehenden Nutzen als Value-in-Use<\/strong>. Er h\u00e4ngt nicht allein von der Produktqualit\u00e4t ab. Auch F\u00e4higkeiten, Entscheidungen, Ressourcen und Prozesse des Kunden beeinflussen das Ergebnis (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Ein Beispiel verdeutlicht den Unterschied: Ein Unternehmen f\u00fchrt eine Software ein, um die Bearbeitungszeit seiner Kundenanfragen um 20 Prozent zu reduzieren. Die technische Inbetriebnahme verl\u00e4uft erfolgreich. Alle Besch\u00e4ftigten erhalten einen Zugang und nehmen an einer Schulung teil.<\/p>\n\n\n\n Damit ist die L\u00f6sung implementiert. Der angestrebte Kundenerfolg ist jedoch erst erreicht, wenn ihre Nutzung tats\u00e4chlich zur Verk\u00fcrzung der Bearbeitungszeit beitr\u00e4gt und sich dieser Fortschritt nachvollziehbar belegen l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n Neuere Forschung pr\u00e4zisiert das Konzept weiter. Gehring, Ulaga, Eggert und Hochstein verstehen Customer Success als organisations\u00fcbergreifendes Leistungskonzept. Es entsteht, wenn ma\u00dfgebliche Akteure auf Kunden- und Anbieterseite \u00fcberzeugt sind, dass die Zusammenarbeit und Nutzung des Angebots zur Zielerreichung des Kunden beitragen. Die Autor*innen unterscheiden drei Dimensionen:<\/p>\n\n\n\n Aus diesen Forschungsans\u00e4tzen l\u00e4sst sich folgende Arbeitsdefinition ableiten:<\/p>\n\n\n\n Arbeitsdefinition:<\/strong> Customer Success ist die zwischen Kunde und Anbieter abgestimmte, vom Kunden wahrgenommene und nachvollziehbar sichtbare Zielerreichung, zu der die Nutzung des Angebots beitr\u00e4gt.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Eigene Verdichtung auf Grundlage von Ulaga, Eggert und Gehring, 2020<\/a> sowie Gehring et al., 2026<\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n Customer Success bleibt trotzdem der Erfolg des Kunden. Der Anbieter kann geeignete Voraussetzungen schaffen, Wissen vermitteln, Hindernisse bearbeiten und Ressourcen koordinieren. Er kann die Zielerreichung jedoch nicht einseitig herstellen oder garantieren. Beide Organisationen m\u00fcssen ihre Ziele und Beitr\u00e4ge aufeinander abstimmen. Die Forschung betont deshalb den organisations\u00fcbergreifenden und ko-kreativen Charakter des Customer Success (vgl. Ulaga, Eggert und Gehring, 2020<\/a>; Gehring et al., 2026<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Customer Success Management bezeichnet nicht das Ergebnis, sondern den Managementansatz, der darauf ausgerichtet ist.<\/p>\n\n\n\n Hochstein, Rangarajan, Mehta und Kocher beschreiben Customer Success Management als proaktive Gestaltung der Kundenbeziehung mit dem Ziel, das Wertpotenzial eines Angebots f\u00fcr den Kunden zu realisieren. Damit heben sie insbesondere die Proaktivit\u00e4t und die Ausrichtung auf Wertrealisierung hervor (vgl. Hochstein et al., 2020<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Customer Success Management unterscheidet sich dadurch von einem Kundenmanagement, das vor allem auf eingehende Anfragen, St\u00f6rungen oder anstehende Vertragsverl\u00e4ngerungen reagiert. Es soll Entwicklungen erkennen und bearbeiten, bevor fehlende Nutzung oder ausbleibender Kundennutzen zu Unzufriedenheit und Abwanderung f\u00fchren (vgl. Hochstein et al., 2020<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Customer Success Management umfasst deshalb mehr als regelm\u00e4\u00dfige Kundengespr\u00e4che. Die Managementdisziplin verbindet insbesondere:<\/p>\n\n\n\n Diese Aufgaben ergeben sich aus der wissenschaftlichen Einordnung von Customer Success Management als proaktiver, nutzungs- und ergebnisorientierter Managementansatz. Die Forschung hebt dabei Zielkl\u00e4rung, Bef\u00e4higung, Wertrealisierung, Erfolgsnachweis und funktions\u00fcbergreifende Orchestrierung hervor (vgl. Hochstein et al., 2021<\/a>; Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp beziehen in ihr Verst\u00e4ndnis sowohl kundenbezogene Aktivit\u00e4ten als auch die daf\u00fcr erforderlichen Strukturen und Prozesse des Anbieters ein. Customer Success Management findet damit nicht allein im Gespr\u00e4ch zwischen einem Customer Success Manager und seinem Ansprechpartner statt. Es ist eine organisations\u00fcbergreifende Steuerungsaufgabe (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Daraus folgt eine zweite Arbeitsdefinition:<\/p>\n\n\n\n Arbeitsdefinition:<\/strong> Customer Success Management ist die proaktive Managementdisziplin, welche Zielkl\u00e4rung, Nutzung, Wertrealisierung und Erfolgsnachweis \u00fcber den Kundenlebenszyklus hinweg systematisch organisiert.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Eigene Verdichtung auf Grundlage von Hochstein et al., 2020<\/a>, Hochstein et al., 2021<\/a> sowie Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021<\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n Diese Definition stellt den Kundenerfolg in den Mittelpunkt. Gleichzeitig verfolgt der Anbieter legitime wirtschaftliche Ziele. Gut gestaltete Customer-Success-Aktivit\u00e4ten k\u00f6nnen die Value-in-Use-Erfahrung sowie Wiederkaufentscheidungen unterst\u00fctzen. Customer Health, Produktnutzung, Beziehungsqualit\u00e4t und Wertrealisierung bilden zudem wichtige Grundlagen f\u00fcr die Steuerung von Retention und Churn (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021<\/a>; Hochstein et al., 2023<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Wie diese wirtschaftliche Logik wirkt, erl\u00e4utert der Beitrag \u201eWarum Unternehmen Customer Success Management brauchen\u201c<\/a>.<\/p>\n\n\n\nDas Wichtigste in K\u00fcrze<\/h2>\n\n\n\n
Was bedeutet Customer Success?<\/h2>\n\n\n\n
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(vgl. Gehring et al., 2026<\/a>).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n\n
Was ist Customer Success Management?<\/h2>\n\n\n\n
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Vier Begriffe, die Unternehmen unterscheiden sollten<\/h2>\n\n\n\n