Unternehmen sprechen häufig davon, ihren Kunden einen hohen Mehrwert zu bieten. Dabei verweisen sie auf Funktionen, Servicepakete, Integrationen oder Beratung. Diese Leistungen können wertvoll sein. Dennoch beweisen sie noch nicht, dass beim Kunden tatsächlich ein Nutzen entsteht.
Genau hier hilft die Unterscheidung zwischen Customer Value und Value-in-Use. Customer Value beschreibt den Wert aus Sicht des Kunden. Value-in-Use richtet den Blick dagegen auf den Wert, der sich während der tatsächlichen Nutzung realisiert. Damit verschiebt sich die entscheidende Frage: Nicht das Angebot an sich steht im Mittelpunkt, sondern seine Wirkung im Anwendungskontext des Kunden.
Für Customer Success Management ist diese Unterscheidung grundlegend. Denn ein Customer Success Manager soll nicht lediglich Nutzung fördern. Vielmehr soll er dazu beitragen, dass Kunden mit der Lösung relevante Ergebnisse erzielen, diese erkennen und gegenüber ihren Stakeholdern belegen können.
Das Wichtigste in Kürze
Customer Value bezeichnet den vom Kunden wahrgenommenen Wert eines Angebots. Dabei stellt der Kunde erwartete oder erlebte Vorteile den notwendigen Aufwänden, Risiken und Alternativen gegenüber.
Value-in-Use bezeichnet den Wert, der im konkreten Nutzungskontext entsteht. Der Anbieter kann dafür Ressourcen, Wissen und Funktionen bereitstellen. Allerdings realisiert erst die Kundenorganisation den Nutzen in ihren eigenen Prozessen.
Arbeitsdefinition: Customer Value beschreibt, welchen Wert ein Kunde einem Angebot zuschreibt. Value-in-Use beschreibt dagegen, welchen Nutzen er durch dessen tatsächliche Anwendung realisiert.
Folglich verbindet Value-in-Use das Leistungsversprechen des Anbieters mit dem Kundenerfolg. Ohne Nutzung bleibt Wert zunächst eine Erwartung. Ohne eine relevante Wirkung bleibt Nutzung wiederum bloße Aktivität.
Was bedeutet Customer Value?
Customer Value betrachtet Wert konsequent aus der Kundenperspektive. Der Anbieter kann deshalb nicht allein festlegen, wie wertvoll sein Produkt ist. Vielmehr bewertet der Kunde, welche Vorteile er erhält und welche Aufwände oder Risiken damit verbunden sind.
Woodruff beschreibt Customer Value als eine kundenbezogene Bewertung von Produkteigenschaften, Nutzungsergebnissen und der daraus folgenden Unterstützung eigener Ziele (vgl. Woodruff, 1997). Spätere B2B-Forschung betont zusätzlich, dass Wert je nach Akteur, Zeitpunkt, Beziehung und Bezugspunkt unterschiedlich ausfallen kann (vgl. Eggert, Kleinaltenkamp und Kashyap, 2019).
Als vereinfachtes Denkmodell lässt sich Customer Value so darstellen:
Customer Value = wahrgenommener Nutzen im Verhältnis zu Aufwand, Risiko und verfügbaren Alternativen
Das ist keine allgemeingültige Rechenformel. Dennoch verdeutlicht das Modell, warum mehr Funktionalität nicht automatisch mehr Wert erzeugt. Zusätzliche Funktionen können beispielsweise Schulungsaufwand, Komplexität und Fehleranfälligkeit erhöhen. Dadurch kann der wahrgenommene Wert sogar sinken.
Customer Value ist nicht Customer Lifetime Value
Die ähnlich klingenden Begriffe betrachten zwei entgegengesetzte Perspektiven:
| Begriff | Perspektive | Leitfrage |
|---|---|---|
| Customer Value | Wert für den Kunden | Welchen Nutzen erhält der Kunde aus dem Angebot und der Geschäftsbeziehung? |
| Customer Lifetime Value | Wert für den Anbieter | Welchen wirtschaftlichen Beitrag leistet die Kundenbeziehung über ihre Dauer? |
Customer Success Management verbindet beide Perspektiven, darf sie jedoch nicht verwechseln. Zunächst muss der Kunde einen relevanten Wert realisieren. Erst dann entstehen belastbare Voraussetzungen für Retention, Expansion und einen steigenden Customer Lifetime Value auf Anbieterseite.
Diese Reihenfolge schützt vor einer rein vertrieblichen Verkürzung. Ein Anbieter kann zusätzliche Umsätze erzielen, ohne dass beim Kunden zusätzlicher Nutzen entsteht. Langfristig gefährdet diese Vorgehensweise jedoch Vertrauen und Bindung. Deshalb sollte Expansion möglichst auf nachgewiesenem Customer Value aufbauen.
Wie unterscheidet sich Value-in-Use vom Werteversprechen?
Ein Werteversprechen beschreibt den Nutzen, den ein Anbieter in Aussicht stellt. Value-in-Use bezeichnet dagegen den Nutzen, den der Kunde während der Anwendung tatsächlich erlebt.
| Begriff | Zeitpunkt | Bedeutung |
|---|---|---|
| Value Proposition | vor und während der Kaufentscheidung | Der Anbieter formuliert ein Nutzenversprechen. |
| Expected Value-in-Use | vor der Nutzung | Der Kunde erwartet bestimmte Verbesserungen. |
| Experienced Value-in-Use | während und nach der Nutzung | Der Kunde erlebt und bewertet die tatsächlich entstandene Wirkung. |
| Customer Success | bei der Ergebnisbewertung | Kunde und Anbieter beurteilen die erreichte Zielerfüllung. |
Eigene Darstellung auf Grundlage von Macdonald et al., 2016, Prohl und Kleinaltenkamp, 2020 sowie Gehring et al., 2026.
Der Vertragsabschluss bestätigt somit zunächst nur, dass der Kunde das Werteversprechen für glaubwürdig hält. Ob sich der erwartete Wert realisiert, zeigt sich erst später. Genau deshalb endet die Verantwortung des Anbieters nicht mit dem Verkauf.
Value-in-Use entsteht im Nutzungskontext
Die Service-Dominant Logic löste sich von der Vorstellung, dass Unternehmen Wert vollständig in ein Produkt einbauen und anschließend an Kunden übergeben. Stattdessen stellen Anbieter Ressourcen und Leistungsversprechen bereit. Kunden kombinieren diese mit eigenen Fähigkeiten, Daten, Prozessen und Entscheidungen (vgl. Vargo und Lusch, 2004).
Grönroos und Voima unterscheiden dafür drei Sphären (vgl. Grönroos und Voima, 2013):
- In der Anbietersphäre entwickelt der Anbieter Produkte, Services und potenziellen Wert.
- In der gemeinsamen Sphäre gestalten Anbieter und Kunde beispielsweise Onboarding, Prozesse oder Lösungen miteinander.
- In der Kundensphäre setzt der Kunde das Angebot in seinen eigenen Abläufen ein und realisiert den Value-in-Use.
Der Anbieter kann den Kundennutzen folglich ermöglichen und beeinflussen. Er kann ihn jedoch nicht allein erzeugen. Denn ohne Daten, Mitarbeitende, Entscheidungen und Prozessveränderungen auf Kundenseite bleibt selbst eine technisch hervorragende Lösung unter ihren Möglichkeiten.
Ein Beispiel aus dem B2B-SaaS-Umfeld
Ein Unternehmen führt eine Software zur Automatisierung von Freigabeprozessen ein. Der Anbieter verspricht kürzere Bearbeitungszeiten, weniger manuelle Arbeit und eine bessere Nachvollziehbarkeit.
Zunächst besitzt dieses Versprechen nur Wertpotenzial. Anschließend konfiguriert der Anbieter die Software und schult die Anwender. Gleichzeitig muss der Kunde seine Abläufe klären, Verantwortlichkeiten festlegen und Mitarbeitende zur konsequenten Nutzung befähigen.
Nach sechs Monaten zeigen die Daten folgendes Bild:
| Beobachtung | Aussage über den Wert |
|---|---|
| 85 Prozent der vorgesehenen Personen nutzen die Software. | Die Nutzung schafft eine Voraussetzung für Wert. |
| Die Bearbeitungszeit sinkt von elf auf acht Tage. | Im Prozess entsteht messbarer Value-in-Use. |
| Manuelle Nachfragen gehen um 30 Prozent zurück. | Mitarbeitende erleben einen operativen Nutzen. |
| Die Zahl verspäteter Freigaben sinkt deutlich. | Die Organisation reduziert Kosten und Risiken. |
Erst diese Veränderungen belegen den Value-in-Use. Die Zahl der Log-ins liefert dagegen nur ein Nutzungssignal. Außerdem kann dieselbe Software bei einem anderen Kunden weniger Wert erzeugen. Vielleicht fehlen dort saubere Daten, klare Verantwortlichkeiten oder ausreichende Nutzung. Value-in-Use bleibt daher immer kontextabhängig.
Unterschiedliche Stakeholder erleben unterschiedlichen Wert
In B2B-Beziehungen bewertet nicht eine einzelne Person den Nutzen. Vielmehr wirken Anwender, Fachverantwortliche, Management, Einkauf und weitere Stakeholder zusammen. Macdonald, Kleinaltenkamp und Wilson zeigen, dass Value-in-Use sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene entsteht (vgl. Macdonald et al., 2016).
Ein Anwender erlebt beispielsweise weniger manuelle Arbeit. Die Teamleitung erkennt einen schnelleren Prozess. Der CFO betrachtet dagegen Kosten, Risiken und Produktivität. Alle drei Perspektiven beeinflussen das Gesamturteil über den Wert.
Deshalb reicht ein einzelnes Gespräch mit dem Vertragsverantwortlichen selten aus. Customer Success muss die relevanten Mitglieder des sogenannten Usage Centers einbeziehen. Andernfalls bleibt ein Teil des Nutzens unsichtbar. Zugleich können unerkannte Belastungen die positive Bewertung anderer Stakeholder untergraben.
Value-in-Use systematisch managen
Prohl und Kleinaltenkamp unterscheiden zwei Kernprozesse des Value-in-Use-Managements (vgl. Prohl und Kleinaltenkamp, 2020).
Value-in-Use Monitoring
Das Monitoring identifiziert, misst und dokumentiert den tatsächlich entstandenen Nutzen. Dazu gehören Ausgangswerte, Nutzungsdaten, Prozesskennzahlen, Geschäftsergebnisse und qualitative Rückmeldungen. Außerdem sollte der Anbieter die Ergebnisse verständlich an den Kunden zurückspielen.
Value-in-Use Enhancement
Das Enhancement sucht gezielt nach Möglichkeiten, den Kundennutzen zu erhöhen. Beispielsweise kann der Anbieter Nutzungshürden beseitigen, zusätzliche Anwender befähigen oder Prozesse gemeinsam mit dem Kunden anpassen. Dabei geht es nicht automatisch um einen Verkauf. Vielmehr steht zunächst die bessere Wertrealisierung im Mittelpunkt.
Neuere Forschung entwickelt dafür Messinstrumente aus Kunden- und Anbietersicht. Sie behandelt Value-in-Use-Management damit zunehmend als überprüfbare organisationale Fähigkeit und nicht nur als gute Absicht (vgl. Prohl-Schwenke, Kleinaltenkamp und Eggert, 2025; Mahimkar, Hadjimarcou und Ramirez, 2026).
Value-in-Use in fünf Schritten messbar machen
Unternehmen können mit einem einfachen Vorgehen beginnen:
- Erwarteten Wert klären: Welche Verbesserung erwartet der Kunde konkret?
- Ausgangssituation erfassen: Wie sehen Prozess, Kosten, Risiken oder Qualität vor der Veränderung aus?
- Wirkungskette formulieren: Welche Nutzung soll welche Prozessveränderung und welches Geschäftsergebnis auslösen?
- Ergebnisse gemeinsam bewerten: Welche quantitativen und qualitativen Nachweise bestätigen den Nutzen?
- Wertrealisierung verbessern: Welche Hindernisse muss der Kunde oder Anbieter als Nächstes beseitigen?
Die Wirkungskette verhindert, dass Unternehmen Nutzung und Wert gleichsetzen. Beispielsweise kann eine hohe Nutzungsrate zu schnelleren Prozessen beitragen. Sie stellt jedoch noch keinen Geschäftserfolg dar.
Zudem sollten beide Seiten nicht ausschließlich finanzielle Kennzahlen betrachten. Zeitgewinn, geringeres Risiko, höhere Transparenz oder eine bessere Entscheidungsqualität können ebenfalls einen relevanten Value-in-Use darstellen. Allerdings sollten Kunde und Anbieter diese Wirkungen konkret beschreiben und möglichst mit geeigneten Indikatoren belegen.
Was bedeutet Value-in-Use für Customer Success?
Customer Success verbindet das ursprüngliche Werteversprechen mit der tatsächlichen Nutzung und dem erreichten Ergebnis. Der Customer Success Manager übernimmt dabei vor allem eine orchestrierende Rolle.
Er klärt Erwartungen, identifiziert relevante Stakeholder und übersetzt Kundenziele in überprüfbare Wirkungsketten. Außerdem beobachtet er Nutzungshürden, koordiniert Beiträge auf beiden Seiten und macht realisierte Ergebnisse sichtbar. Damit trägt er dazu bei, dass Wert nicht nur entsteht, sondern auch als solcher erkannt wird.
Für Führungskräfte folgt daraus ein klares Rollenprofil: Ein Customer Success Manager benötigt mehr als Produktwissen und Kommunikationsstärke. Er muss Geschäftsprozesse verstehen, Ziele operationalisieren, Daten einordnen und unterschiedliche Stakeholder zu gemeinsamen Entscheidungen führen können.
Deshalb sollten Unternehmen die Rolle nicht ausschließlich an Log-ins, Kontaktfrequenzen oder Vertragsverlängerungen messen. Solche Kennzahlen bleiben relevant. Dennoch zeigen erst nachweisbare Fortschritte bei der Wertrealisierung, ob Customer Success seinen Kernauftrag erfüllt.
Typische Fehler beim Umgang mit Customer Value
In der Praxis treten besonders häufig folgende Fehler auf:
- Der Anbieter erklärt Funktionen zum Kundennutzen, ohne die Wirkung zu prüfen.
- Das Customer-Success-Team setzt Produktnutzung mit Value-in-Use gleich.
- Beide Seiten dokumentieren keinen Ausgangswert und können Fortschritte deshalb nicht belegen.
- Der Anbieter betrachtet nur den wirtschaftlichen Entscheider und übersieht Anwender oder Prozessverantwortliche.
- Customer Success spricht erst kurz vor der Vertragsverlängerung über den realisierten Wert.
- Expansion beginnt, bevor der Kunde aus der bestehenden Lösung ausreichend Nutzen zieht.
Diese Fehler schwächen nicht nur die Kundenzufriedenheit. Vielmehr verhindern sie eine belastbare gemeinsame Bewertung. Deshalb sollte Value-in-Use während des gesamten Kundenlebenszyklus auf der Agenda stehen.
Fazit: Wert entsteht nicht im Produkt, sondern durch seine Wirkung
Customer Value richtet den Blick auf den Wert aus Kundensicht. Value-in-Use konkretisiert, welcher Nutzen sich während der Anwendung tatsächlich realisiert. Damit trennt das Konzept ein plausibles Werteversprechen von nachweisbarer Wirkung.
Für Customer Success Management entsteht daraus ein klarer Auftrag. Es muss Erwartungen klären, Wertrealisierung beobachten, Verbesserungen anstoßen und Ergebnisse sichtbar machen. Dabei bleibt Kundennutzen eine gemeinsame Aufgabe. Der Anbieter schafft wichtige Voraussetzungen. Der Kunde setzt die Lösung jedoch in seinem eigenen Kontext ein.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
Welche Funktionen haben wir geliefert?
Sondern:
Welche relevante Verbesserung erzielt der Kunde durch deren Nutzung?
Wer diese Frage regelmäßig und belastbar beantwortet, macht aus einem Produktversprechen tatsächlichen Customer Value.
Wissenschaftliche Grundlagen
- Eggert, A., Kleinaltenkamp, M. & Kashyap, V. (2019): Mapping Value in Business Markets: An Integrative Framework. Industrial Marketing Management, 79, 13–20.
- Gehring, A., Ulaga, W., Eggert, A. & Hochstein, B. (2026): Customer Success: An Interorganizational Performance Concept in Business Markets. Journal of the Academy of Marketing Science, 54, 402–425.
- Grönroos, C. & Voima, P. (2013): Critical Service Logic: Making Sense of Value Creation and Co-Creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 133–150.
- Macdonald, E. K., Kleinaltenkamp, M. & Wilson, H. N. (2016): How Business Customers Judge Solutions: Solution Quality and Value in Use. Journal of Marketing, 80(3), 96–120.
- Mahimkar, A., Hadjimarcou, J. & Ramirez, E. (2026): Measuring Value-in-Use Management from the Supplier’s Perspective. Industrial Marketing Management, 135, 91–107.
- Prohl, K. & Kleinaltenkamp, M. (2020): Managing Value in Use in Business Markets. Industrial Marketing Management, 91, 563–580.
- Prohl-Schwenke, K., Kleinaltenkamp, M. & Eggert, A. (2025): Assessing Value-in-Use Management from the Customers‘ Perspective. Industrial Marketing Management, 129, 37–49.
- Vargo, S. L. & Lusch, R. F. (2004): Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17.
- Woodruff, R. B. (1997): Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage. Journal of the Academy of Marketing Science, 25(2), 139–153.
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