Customer Success Management: Definition und Abgrenzung

Ein Unternehmen ernennt Customer Success Manager und geht davon aus, damit Customer Success Management eingeführt zu haben. Ein anderes benennt seinen Support um. Ein drittes verteilt Onboarding, Kundenbindung und Vertragsverlängerung auf dieselbe Rolle.

Diese Unterschiede sind kein Zufall. Die wissenschaftliche Literatur beschreibt Customer Success Management sowohl als Weiterentwicklung bestehender Kundenmanagementansätze als auch als organisatorische Funktion und konkrete Rolle. Daraus entstehen in der Praxis unterschiedliche Ausgestaltungen und Begriffsverwendungen (vgl. Hilton et al., 2020; Ulaga, Eggert und Gehring, 2020).

Eine belastbare Customer Success Management Definition muss deshalb vier Ebenen unterscheiden: den Erfolg des Kunden, die Managementdisziplin, ihre organisatorische Verankerung und die Rolle des Customer Success Managers. Wer diese Ebenen vermischt, erzeugt unklare Verantwortlichkeiten, widersprüchliche Ziele und ungeeignete Kennzahlen.

Das Wichtigste in Kürze

Customer Success bezeichnet die nachvollziehbare Zielerreichung des Kunden, zu der die Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung beiträgt.

Customer Success Management organisiert die gemeinsame Arbeit an Kundenzielen, Nutzung, Wertrealisierung und messbaren Ergebnissen.

Die Customer-Success-Funktion verankert diese Managementdisziplin durch Verantwortlichkeiten, Prozesse, Daten, Ressourcen und Kennzahlen im Unternehmen.

Ein Customer Success Manager setzt Teile dieses Systems für bestimmte Kunden oder Kundensegmente operativ um.

Ein Unternehmen kann daher Customer Success Management betreiben, ohne eine eigenständige Abteilung aufzubauen. Umgekehrt beweist die Stellenbezeichnung „Customer Success Manager“ noch nicht, dass tatsächlich Customer Success Management stattfindet. Die Forschung unterscheidet ebenfalls zwischen dem Managementansatz, seinen organisatorischen Strukturen und den ausführenden Rollen (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021; Kleinaltenkamp, Prohl-Schwenke und Keränen, 2022).

Was bedeutet Customer Success?

Customer Success lässt sich zunächst mit „Kundenerfolg“ übersetzen. Diese Übersetzung reicht jedoch nicht aus. Denn Kundenerfolg bedeutet mehr als Zufriedenheit, eine hohe Produktnutzung oder eine langjährige Geschäftsbeziehung.

Ulaga, Eggert und Gehring verstehen Customer Success als den vom Kunden wahrgenommenen Erfolg, gewünschte Ergebnisse durch die Nutzung eines Anbieterangebots zu erreichen. Der Blick richtet sich damit nicht allein auf Eigenschaften des Produktes, sondern auf das Ergebnis, das während der Anwendung beim Kunden entsteht (vgl. Ulaga, Eggert und Gehring, 2020).

Unternehmen kaufen Produkte und Dienstleistungen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Sie wollen beispielsweise Kosten reduzieren, Prozesse beschleunigen, Risiken senken oder zusätzliche Umsätze erzielen. Der Kauf schafft dafür zunächst nur eine Voraussetzung.

Der eigentliche Nutzen entsteht während der Verwendung und Integration des Angebots in die Prozesse des Kunden. Die Forschung bezeichnet diesen im Anwendungskontext entstehenden Nutzen als Value-in-Use. Er hängt nicht allein von der Produktqualität ab. Auch Fähigkeiten, Entscheidungen, Ressourcen und Prozesse des Kunden beeinflussen das Ergebnis (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

Ein Beispiel verdeutlicht den Unterschied: Ein Unternehmen führt eine Software ein, um die Bearbeitungszeit seiner Kundenanfragen um 20 Prozent zu reduzieren. Die technische Inbetriebnahme verläuft erfolgreich. Alle Beschäftigten erhalten einen Zugang und nehmen an einer Schulung teil.

Damit ist die Lösung implementiert. Der angestrebte Kundenerfolg ist jedoch erst erreicht, wenn ihre Nutzung tatsächlich zur Verkürzung der Bearbeitungszeit beiträgt und sich dieser Fortschritt nachvollziehbar belegen lässt.

Neuere Forschung präzisiert das Konzept weiter. Gehring, Ulaga, Eggert und Hochstein verstehen Customer Success als organisationsübergreifendes Leistungskonzept. Es entsteht, wenn maßgebliche Akteure auf Kunden- und Anbieterseite überzeugt sind, dass die Zusammenarbeit und Nutzung des Angebots zur Zielerreichung des Kunden beitragen. Die Autor*innen unterscheiden drei Dimensionen:

1. den Grad der erreichten Kundenziele,
2. die Übereinstimmung der Erfolgsbewertung zwischen Kunde und Anbieter sowie
3. die Sichtbarkeit der erreichten Ergebnisse
   (vgl. Gehring et al., 2026).

Aus diesen Forschungsansätzen lässt sich folgende Arbeitsdefinition ableiten:

Arbeitsdefinition: Customer Success ist die zwischen Kunde und Anbieter abgestimmte, vom Kunden wahrgenommene und nachvollziehbar sichtbare Zielerreichung, zu der die Nutzung des Angebots beiträgt.

Eigene Verdichtung auf Grundlage von Ulaga, Eggert und Gehring, 2020 sowie Gehring et al., 2026.

Customer Success bleibt trotzdem der Erfolg des Kunden. Der Anbieter kann geeignete Voraussetzungen schaffen, Wissen vermitteln, Hindernisse bearbeiten und Ressourcen koordinieren. Er kann die Zielerreichung jedoch nicht einseitig herstellen oder garantieren. Beide Organisationen müssen ihre Ziele und Beiträge aufeinander abstimmen. Die Forschung betont deshalb den organisationsübergreifenden und ko-kreativen Charakter des Customer Success (vgl. Ulaga, Eggert und Gehring, 2020; Gehring et al., 2026).

Was ist Customer Success Management?

Customer Success Management bezeichnet nicht das Ergebnis, sondern den Managementansatz, der darauf ausgerichtet ist.

Hochstein, Rangarajan, Mehta und Kocher beschreiben Customer Success Management als proaktive Gestaltung der Kundenbeziehung mit dem Ziel, das Wertpotenzial eines Angebots für den Kunden zu realisieren. Damit heben sie insbesondere die Proaktivität und die Ausrichtung auf Wertrealisierung hervor (vgl. Hochstein et al., 2020).

Customer Success Management unterscheidet sich dadurch von einem Kundenmanagement, das vor allem auf eingehende Anfragen, Störungen oder anstehende Vertragsverlängerungen reagiert. Es soll Entwicklungen erkennen und bearbeiten, bevor fehlende Nutzung oder ausbleibender Kundennutzen zu Unzufriedenheit und Abwanderung führen (vgl. Hochstein et al., 2020).

Customer Success Management umfasst deshalb mehr als regelmäßige Kundengespräche. Die Managementdisziplin verbindet insbesondere:

• die gemeinsame Klärung und Operationalisierung von Kundenzielen,
• die Übergabe des Wertversprechens aus dem Vertrieb,
• Onboarding und Befähigung,
• die Entwicklung einer wertschaffenden Nutzung,
• die Überwachung von Fortschritten und Risiken,
• die Einbindung relevanter Stakeholder,
• die funktionsübergreifende Bearbeitung von Hindernissen sowie
• die Messung und Kommunikation erreichter Ergebnisse.

Diese Aufgaben ergeben sich aus der wissenschaftlichen Einordnung von Customer Success Management als proaktiver, nutzungs- und ergebnisorientierter Managementansatz. Die Forschung hebt dabei Zielklärung, Befähigung, Wertrealisierung, Erfolgsnachweis und funktionsübergreifende Orchestrierung hervor (vgl. Hochstein et al., 2021; Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp beziehen in ihr Verständnis sowohl kundenbezogene Aktivitäten als auch die dafür erforderlichen Strukturen und Prozesse des Anbieters ein. Customer Success Management findet damit nicht allein im Gespräch zwischen einem Customer Success Manager und seinem Ansprechpartner statt. Es ist eine organisationsübergreifende Steuerungsaufgabe (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

Daraus folgt eine zweite Arbeitsdefinition:

Arbeitsdefinition: Customer Success Management ist die proaktive Managementdisziplin, welche Zielklärung, Nutzung, Wertrealisierung und Erfolgsnachweis über den Kundenlebenszyklus hinweg systematisch organisiert.

Eigene Verdichtung auf Grundlage von Hochstein et al., 2020, Hochstein et al., 2021 sowie Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021.

Diese Definition stellt den Kundenerfolg in den Mittelpunkt. Gleichzeitig verfolgt der Anbieter legitime wirtschaftliche Ziele. Gut gestaltete Customer-Success-Aktivitäten können die Value-in-Use-Erfahrung sowie Wiederkaufentscheidungen unterstützen. Customer Health, Produktnutzung, Beziehungsqualität und Wertrealisierung bilden zudem wichtige Grundlagen für die Steuerung von Retention und Churn (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021; Hochstein et al., 2023).

Wie diese wirtschaftliche Logik wirkt, erläutert der Beitrag „Warum Unternehmen Customer Success Management brauchen“.

Vier Begriffe, die Unternehmen unterscheiden sollten

Ebene	Bedeutung	Zentrale Frage	Beispiel
Customer Success	Das angestrebte Ergebnis des Kunden	Erreicht der Kunde seine Ziele?	Die Bearbeitungszeit sinkt um 20 Prozent.
Customer Success Management	Die Managementdisziplin	Wie unterstützen und überprüfen wir die Wertrealisierung?	Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen werden systematisch gesteuert.
Customer-Success-Funktion	Die organisatorische Verankerung	Wer trägt welche Verantwortung?	Prozesse, Rollen, Daten und Übergaben werden verbindlich geregelt.
Customer Success Manager	Eine konkrete Rolle	Wer orchestriert die Zusammenarbeit mit bestimmten Kunden?	Ein CSM steuert Success Plans, Adoption, Risiken und Business Reviews.

Eigene Darstellung auf Grundlage der begrifflichen und organisatorischen Unterscheidungen bei Ulaga, Eggert und Gehring, 2020, Hilton et al., 2020 und Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021.

Die Unterscheidung verhindert, dass eine einzelne Person für den gesamten Kundenerfolg verantwortlich gemacht wird. Ein Customer Success Manager kann die erforderlichen Beiträge koordinieren. Er kann jedoch weder die Produktentwicklung, den Support noch die Organisation des Kunden ersetzen.

Was ist die Customer-Success-Funktion?

Die Customer-Success-Funktion beschreibt die organisatorische Fähigkeit eines Unternehmens, Kundenerfolg systematisch zu unterstützen. Sie überführt die Managementdisziplin in konkrete Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten.

„Funktion“ bedeutet dabei nicht zwingend „Abteilung“. Hilton et al. zeigen, dass Customer Success Management als Managementpraxis, funktionale Einheit oder einzelne Rolle auftreten kann. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp beziehen ebenfalls sowohl kundenbezogene Aktivitäten als auch die zugehörigen Strukturen und Prozesse ein (vgl. Hilton et al., 2020; Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

Ein kleineres Unternehmen kann die Verantwortung daher auf mehrere Rollen verteilen. Beispielsweise können Account Management, Onboarding und Service einzelne Customer-Success-Aufgaben übernehmen. Das funktioniert jedoch nur, wenn das Unternehmen die verschiedenen Handlungslogiken, Zuständigkeiten und Zielkonflikte ausdrücklich gestaltet.

Die Forschung zur Einführung von Customer Success Management zeigt, dass Angebotskomplexität, erwarteter und erlebter Kundenwert, interne Fähigkeiten und Koordinationsanforderungen den Bedarf an Customer-Success-Strukturen beeinflussen. Deshalb existiert kein Organisationsmodell, das für jedes Unternehmen gleichermaßen geeignet wäre (vgl. Kleinaltenkamp, Prohl-Schwenke und Keränen, 2022).

Eine wirksame Customer-Success-Funktion benötigt mindestens:

• ein gemeinsames Verständnis von Kundenerfolg,
• definierte Kundensegmente und Betreuungsmodelle,
• verbindliche Prozesse und Übergaben,
• geeignete Kunden-, Nutzungs- und Ergebnisdaten,
• abgestimmte Kennzahlen,
• ausreichende Kapazitäten sowie
• klare Eskalations- und Entscheidungswege.

Diese Aufzählung stellt eine managementorientierte Verdichtung der in der Forschung beschriebenen Aktivitäten, Strukturen und Implementierungstreiber dar (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021; Kleinaltenkamp, Prohl-Schwenke und Keränen, 2022).

Die Funktion schafft damit den organisatorischen Rahmen. Sie entscheidet beispielsweise, wer Kundenziele dokumentiert, Risiken bewertet, Success Plans pflegt oder den erreichten Wert gegenüber Entscheidern sichtbar macht.

Das ist eine Managementaufgabe. Die Verantwortung darf nicht allein bei den Customer Success Managern liegen.

Was macht ein Customer Success Manager?

Der Customer Success Manager ist eine Rolle innerhalb des Customer-Success-Systems. Er betreut meist ein definiertes Kundenportfolio oder ein bestimmtes Kundensegment.

Ulaga, Eggert und Gehring beschreiben den Customer Success Manager als Rolle, welche die erfolgreiche Nutzung des Anbieterangebots unterstützt und die Aktivitäten von Kunde und Anbieter miteinander verbindet. Hochstein et al. heben zusätzlich die langfristige, beratende und funktionsübergreifende Ausrichtung hervor (vgl. Ulaga, Eggert und Gehring, 2020; Hochstein et al., 2021).

Zu den Kernaufgaben gehören typischerweise:

• Kundenziele verstehen und konkretisieren,
• Success Plans entwickeln und fortschreiben,
• Adoption und Nutzung bewerten,
• Risiken frühzeitig erkennen,
• relevante Stakeholder einbinden,
• Business Reviews vorbereiten und durchführen,
• den realisierten Kundenwert sichtbar machen sowie
• interne Fachbereiche im Sinne des Kundenerfolgs koordinieren.

Die Zusammenstellung verdichtet die in der Forschung beschriebenen Aufgaben der Befähigung, Nutzungsentwicklung, Wertrealisierung, Erfolgsdarstellung und internen Kundenvertretung (vgl. Hochstein et al., 2021; Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

Der Customer Success Manager erbringt dabei nicht jede benötigte Leistung selbst. Er muss keinen technischen Fehler beheben, keine individuelle Entwicklung programmieren und nicht jede kommerzielle Verhandlung führen. Seine Aufgabe besteht vor allem darin, zu erkennen, welche Beiträge erforderlich sind, und deren Umsetzung zu orchestrieren.

Customer Success Manager können außerdem zusätzliche Kundenbedarfe identifizieren und als qualifizierte Geschäftsmöglichkeiten weitergeben. Die Forschung unterscheidet dabei zwischen der Identifikation von Expansionspotenzialen durch Customer Success und der kommerziellen Bearbeitung durch vertriebliche Rollen. Diese Aufteilung soll Zielkonflikte und Doppelarbeit begrenzen (vgl. Hochstein et al., 2021).

Die Rolle ist damit ein wesentlicher Bestandteil des Customer Success Managements – aber nicht mit der gesamten Managementdisziplin gleichzusetzen.

Wie grenzt sich Customer Success Management ab?

Customer Success Management arbeitet eng mit anderen kundenbezogenen Funktionen zusammen. Trotzdem unterscheiden sich ihre primären Verantwortungslogiken.

Funktion	Primäre Verantwortung	Typisches Ergebnis
Vertrieb	Neukunden gewinnen und ein tragfähiges Wertversprechen entwickeln	Vertragsabschluss
Onboarding und Professional Services	Die vereinbarte Lösung einführen	Betriebsfähige Implementierung
Support und Service	Fragen beantworten und die Leistungsfähigkeit sichern	Gelöstes Anliegen oder wiederhergestellter Service
Account Management	Die kommerzielle Geschäftsbeziehung entwickeln	Renewal, Cross-Selling und Upselling
Customer Success	Zielerreichung und Wertrealisierung unterstützen	Erreichter und sichtbarer Kundennutzen

Eigene Darstellung auf Grundlage der Rollenabgrenzungen bei Hochstein et al., 2021 sowie der konzeptionellen Differenzierung von Value-based Selling, Customer Success Management und Key Account Management bei Wengler et al., 2026.

Diese Zuordnung beschreibt primäre Verantwortlichkeiten. Sie verbietet keine Zusammenarbeit und verlangt nicht für jede Aufgabe eine eigene Stelle.

Mehrere Verantwortungen können in einer Rolle zusammenkommen. Das Unternehmen muss dann mögliche Zielkonflikte bewusst steuern. Wer gleichzeitig Adoption fördern, Supportfälle bearbeiten, Verträge verlängern und Verkaufsziele erreichen soll, benötigt klare Prioritäten und ausreichende Kapazitäten. Hochstein et al. begründen die organisatorische Trennung von Service-, Customer-Success- und Vertriebsaufgaben gerade mit solchen Zielkonflikten und der notwendigen Spezialisierung der Kundenrollen (vgl. Hochstein et al., 2021).

Für die Abgrenzung zum Account Management lässt sich die Unterscheidung folgendermaßen verdichten:

Arbeitsabgrenzung: Customer Success steuert, ob der Kunde seine Ziele mit der Lösung erreicht. Account Management steuert, wie sich die Geschäftsbeziehung für den Anbieter wirtschaftlich entwickelt.

Eigene Verdichtung auf Grundlage von Hochstein et al., 2021 und Wengler et al., 2026.

Beide Funktionen betreuen denselben Kunden. Sie tragen jedoch Verantwortung für unterschiedliche, eng miteinander verbundene Ergebnisse.

Warum diese Unterscheidung wirtschaftlich wichtig ist

Customer Success Management erzeugt wirtschaftliche Wirkung nicht allein durch zusätzliche Kundenkontakte. Die Wirkung entsteht über eine Kette miteinander verbundener Ergebnisse:

Wirkungslogik: Wertversprechen → erfolgreiche Einführung → Adoption → Zielerreichung → sichtbarer Kundenwert → Retention und Expansion

Eigene Verdichtung auf Grundlage von Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021, Hochstein et al., 2023 und Gehring et al., 2026.

Bricht diese Kette ab, können einzelne Kennzahlen ein falsches Bild vermitteln. Eine hohe Zahl aktiver Nutzer belegt noch keinen Geschäftsnutzen. Ein positives Kundengespräch beweist keine Zielerreichung. Auch ein Renewal kann aus Wechselkosten, Abhängigkeiten oder vertraglicher Bindung entstehen.

Customer Success Management soll deshalb Nutzungssignale mit Kundenzielen und Ergebnissen verbinden. Empirische Forschung zeigt, dass Kund*innen Customer-Success-Aktivitäten danach beurteilen, ob sie den Value-in-Use steigern und sichtbar machen. Gut gestaltete Aktivitäten können dadurch Wiederkaufentscheidungen unterstützen (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

Customer Health verbindet Beziehungsqualität, Produktnutzung und Wertrealisierung. Diese Dimensionen unterstützen Anbieter dabei, gefährdete Kundenbeziehungen zu erkennen und Maßnahmen gezielter zu steuern. Ihr Zusammenhang mit Retention hängt jedoch von der konkreten Ausgestaltung des Customer Success Managements ab (vgl. Hochstein et al., 2023).

Unternehmen sollten daher fünf Fragen beantworten:

1. Welche Ergebnisse wollen unsere Kunden mit der Lösung erreichen?
2. Wie operationalisieren und überprüfen wir diese Ergebnisse?
3. Wer trägt für jeden Schritt der Wertrealisierung Verantwortung?
4. Welche Daten zeigen Nutzung, Risiken und Fortschritte?
5. Wie arbeiten Vertrieb, Onboarding, Service, Produkt und Customer Success zusammen?

Diese Fragen bilden einen praxisorientierten Prüfraster, der aus den Forschungsfeldern Zielklärung, Value-in-Use, Customer Health und organisatorischer Implementierung abgeleitet wurde (vgl. Kleinaltenkamp, Prohl-Schwenke und Keränen, 2022; Hochstein et al., 2023; Gehring et al., 2026).

Bleiben diese Fragen unbeantwortet, besteht eine Customer-Success-Lücke – unabhängig von Organigramm und Stellenbezeichnungen.

Typische Missverständnisse

„Wir haben Customer Success Manager. Also betreiben wir Customer Success Management.“

Eine Rolle ohne Mandat, Prozesse, Daten und Schnittstellen bleibt begrenzt wirksam. Die Forschung bezieht deshalb neben kundenbezogenen Aktivitäten ausdrücklich die notwendigen Strukturen und Prozesse ein (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

„Customer Success ist für den Erfolg des Kunden verantwortlich.“

Der Kunde trägt selbst Verantwortung für Entscheidungen, Ressourcen, Prozesse und Veränderungen. Customer Success organisiert und unterstützt die gemeinsame Wertrealisierung. Diese geteilte Verantwortung folgt aus dem organisationsübergreifenden Charakter des Kundenerfolgs (vgl. Gehring et al., 2026).

„Customer Success ist moderner Support.“

Support und Customer Success besitzen unterschiedliche primäre Arbeitslogiken. Support reagiert vor allem auf konkrete Anliegen und Produktprobleme. Customer Success verfolgt eine proaktive, wert- und ergebnisorientierte Perspektive (vgl. Hochstein et al., 2020; Hochstein et al., 2021).

„Customer Success muss das Renewal abschließen.“

Customer Success schafft durch nachweisbaren Kundennutzen eine wesentliche Grundlage für das Renewal. Die kommerzielle Verantwortung kann trotzdem beim Account Management oder Vertrieb liegen. Welche Aufteilung sinnvoll ist, hängt vom gewählten Organisationsmodell ab (vgl. Hochstein et al., 2021; Wengler et al., 2026).

„Eine intensive Nutzung beweist Kundenerfolg.“

Nutzung ist eine Voraussetzung oder ein Indikator. Erst die Verbindung mit angestrebten Ergebnissen zeigt, ob relevanter Wert entstanden ist. Die wissenschaftliche Konzeption von Customer Success richtet sich daher auf Zielerreichung, Übereinstimmung und Sichtbarkeit – nicht allein auf Produktaktivität (vgl. Gehring et al., 2026).

Fazit: Kundenerfolg braucht mehr als eine Rolle

Customer Success ist das angestrebte Ergebnis des Kunden. Customer Success Management organisiert die gemeinsame Arbeit an diesem Ergebnis. Die Customer-Success-Funktion verankert dafür Verantwortlichkeiten, Prozesse, Daten und Ressourcen. Der Customer Success Manager setzt wesentliche Teile dieses Systems für bestimmte Kunden um.

Diese begriffliche Trennung ist keine akademische Feinheit. Sie bestimmt, welche Aufgaben ein Unternehmen verteilt, welche Kompetenzen es benötigt und woran es seine Wirkung misst. Die Forschung zeigt entsprechend, dass Customer Success Management sowohl kundenbezogene Aktivitäten als auch die dafür notwendigen Strukturen, Prozesse und Rollen umfasst (vgl. Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021; Kleinaltenkamp, Prohl-Schwenke und Keränen, 2022).

Die zentrale Managementfrage lautet daher nicht:

„Haben wir Customer Success Manager eingestellt?“

Sie lautet:

„Haben wir die Wertrealisierung unserer Kunden so organisiert, dass Ziele, Beiträge, Fortschritte und Ergebnisse für beide Seiten nachvollziehbar werden?“

Erst wenn ein Unternehmen diese Frage überzeugend beantworten kann, wird aus einer Stellenbezeichnung eine wirksame Managementdisziplin.

Wissenschaftliche Grundlagen

• Gehring, A., Ulaga, W., Eggert, A. & Hochstein, B. (2026): Customer Success: An Interorganizational Performance Concept in Business Markets. Journal of the Academy of Marketing Science, 54, 402–425.
• Hilton, B., Hajihashemi, B., Henderson, C. M. & Palmatier, R. W. (2020): Customer Success Management: The Next Evolution in Customer Management Practice?. Industrial Marketing Management, 90, 360–369.
• Hochstein, B., Rangarajan, D., Mehta, N. & Kocher, D. (2020): An Industry/Academic Perspective on Customer Success Management. Journal of Service Research, 23(1), 3–7.
• Hochstein, B., Chaker, N. N., Rangarajan, D., Nagel, D. & Hartmann, N. N. (2021): Proactive Value Co-Creation via Structural Ambidexterity: Customer Success Management and the Modularization of Frontline Roles. Journal of Service Research, 24(4), 601–621.
• Hochstein, B., Voorhees, C. M., Pratt, A. B., Rangarajan, D., Nagel, D. M. & Mehrotra, V. (2023): Customer Success Management, Customer Health, and Retention in B2B Industries. International Journal of Research in Marketing, 40(4), 912–932.
• Kleinaltenkamp, M., Prohl-Schwenke, K. & Keränen, J. (2022): What Drives the Implementation of Customer Success Management? Antecedents of Customer Success Management from Suppliers’ and Customers’ Perspectives. Industrial Marketing Management, 102, 338–350.
• Prohl-Schwenke, K. & Kleinaltenkamp, M. (2021): How Business Customers Judge Customer Success Management. Industrial Marketing Management, 96, 197–212.
• Ulaga, W., Eggert, A. & Gehring, A. (2020): Customer Success: The Next Frontier in Business Markets?. In: Bruhn, M., Burmann, C. & Kirchgeorg, M. (Hrsg.): Marketing Weiterdenken, 357–373. Springer Gabler.
• Wengler, S., Kleinaltenkamp, M., Heirati, N. & Prohl-Schwenke, K. (2026): Untangling Value-Based Customer Management Approaches in Business Markets: Value-Based Selling, Customer Success Management, Key Account Management. Industrial Marketing Management, 133, 162–174.