Warum Unternehmen Customer Success Management brauchen

Warum Unternehmen Customer Success Management brauchen

Der Vertrag ist unterschrieben, der Kunde hat Zugriff auf die Lösung und die Rechnung ist gestellt. Trotzdem nutzt der Kunde nur einen Teil der Funktionen. Verbesserungen, die mit der Lösung einhergehen sollten, treten in zu geringem Umfang ein, werden nicht wahrgenommen und lassen sich nicht belegen. Neue Ansprechpartner kennen die ursprünglichen Kaufgründe nicht. Kurz vor der nächsten Vertragsverlängerung stellt sich der Kunde schließlich eine unangenehme Frage:

Welchen konkreten Nutzen erzielen wir eigentlich mit dieser Lösung?

Viele Unternehmen beantworten diese Frage zu spät. Vertrieb und Account Management kennen Vertrag, Umsatzpotenzial sowie kommerzielle Beziehung. Ihre Aufgabe ist der Vertragsabschluss, sei es im Hinblick auf das Erstgeschäft, die Vertragsverlängerung, den Upsell oder Crosssell. Technisches KnowHow findet sich hier eher selten und die Implementierung findet deshalb an anderer Stelle statt, z.B. durch ein Onboarding-Team, dessen Aufgabe nach einer gewissen Zeit abgeschlossen ist. Der Support löst weiterhin technische Probleme der Kunden, arbeitet dabei aber reaktiv, wenn auch lösungsorientiert. Doch wer begleitet den Kunden, wenn es darum geht, die im Vertrieb gegebenen Versprechen in die Tat umzusetzen? Den Kunden mit der Integration der Lösung in seine Abläufe nicht allein zu lassen, sondern den Weg vom versprochenen Nutzen bis zum nachweisbaren Kundenergebnis zu koordinieren.

Genau an dieser Stelle setzt Customer Success Management an. Die Forschung beschreibt es als proaktiven Managementansatz für die Post-Sales-Phase, der die erfolgreiche Nutzung einer Lösung und die Wertrealisierung des Kunden systematisch unterstützt (Hilton et al., 2020; Hochstein et al., 2023).

Fazit vorweg

Customer Success Management wird besonders relevant, wenn der wirtschaftliche Erfolg eines Anbieters von fortgesetzter Nutzung, Vertragsverlängerungen und dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen abhängt. Es organisiert die gemeinsame Arbeit an Kundenzielen, Nutzung und messbarer Wertrealisierung. Customer Success ersetzt weder Vertrieb und Account Management noch Implementierung oder Support. Der Ansatz schließt eine Verantwortungs- und Steuerungslücke zwischen dem Wertversprechen beim Kauf und dem nachweisbaren Ergebnis im Betrieb des Kunden.

Der Vertragsabschluss verkauft zunächst ein Versprechen

Unternehmen kaufen Produkte und Dienstleistungen nicht um ihrer selbst willen. Sie wollen Prozesse beschleunigen, Kosten senken, Risiken beherrschen, Umsätze erhöhen oder ihre Leistungsfähigkeit verbessern.

Der Vertragsabschluss zeigt zunächst, dass der Kunde dem Nutzenversprechen eines Anbieters vertraut. Ob daraus ein relevantes Ergebnis entsteht, entscheidet sich erst während der Einführung und Nutzung. Die Forschung zu B2B-Lösungen bezeichnet den im Anwendungskontext entstehenden Nutzen als Value-in-Use. Er hängt nicht allein von der Qualität des Produkts ab, sondern auch von den Ressourcen und Prozessen des Kunden sowie von der gemeinsamen Integration beider Seiten (Macdonald, Kleinaltenkamp und Wilson, 2016).

Für die Unternehmenspraxis lassen sich drei Ebenen unterscheiden:

1. Value Proposition: Der Anbieter beschreibt einen möglichen Nutzen.
2. Adoption: Der Kunde integriert die Lösung in relevante Prozesse und verwendet sie.
3. Value Realization: Der Kunde erreicht dadurch angestrebte und überprüfbare Ergebnisse.

Zwischen diesen Ebenen können erhebliche Lücken entstehen. Eine Software kann technisch einwandfrei implementiert sein, ohne dass Anwender ihre Arbeitsweise verändern. Eine hohe Zahl von Log-ins kann Aktivität anzeigen, ohne einen wirtschaftlichen Effekt zu belegen. Auch Zufriedenheit und Kundenerfolg sind nicht gleichzusetzen: Zufriedenheit beschreibt eine Bewertung der Erfahrung; Kundenerfolg richtet den Blick auf die Zielerreichung durch die Nutzung der Lösung (Gehring et al., 2026).

Verkauft wird ein Wertversprechen. Gebunden wird der Kunde durch realisierten und sichtbaren Wert.

Diese Unterscheidung bildet den Ausgangspunkt des Customer Success Managements.

Wiederkehrende Erlöse verändern die wirtschaftliche Verantwortung

In transaktionalen Geschäftsmodellen entsteht ein wesentlicher Teil des Anbieterumsatzes mit dem Verkauf. Danach liegt das wirtschaftliche Risiko der erfolgreichen Verwendung vor allem beim Käufer.

Abonnements, nutzungsabhängige Angebote und langfristige Serviceverträge verändern diese Logik. Ein erheblicher Teil des möglichen Anbieterumsatzes entsteht erst nach dem ersten Vertragsabschluss. Er hängt von Verlängerungen, fortgesetzter Nutzung und gegebenenfalls Erweiterungen ab. B2B-Anbieter mit wiederkehrenden Erlösen müssen deshalb nicht nur Kunden gewinnen, sondern über die Vertragslaufzeit hinweg zur Wertrealisierung beitragen. Bleibt der Nutzen aus, verschlechtern sich die Voraussetzungen für Renewal und Wachstum (Hochstein et al., 2021; Kowalkowski und Ulaga, 2024).

Diese Abhängigkeit zeigt sich in der Praxis an wiederkehrenden Situationen:

• Laufende Kosten werden in Budgetrunden erneut geprüft.
• Neue Entscheider hinterfragen frühere Kaufentscheidungen.
• Produkte und Nutzungsmöglichkeiten entwickeln sich während der Vertragslaufzeit weiter.
• Kunden müssen Prozesse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen anpassen.
• Technische Funktionsfähigkeit allein belegt noch keine erfolgreiche Veränderung.

Der Vertragsabschluss ist deshalb nicht der Endpunkt der Wertschöpfung. Er eröffnet eine gemeinsame Arbeitsphase, in der Anbieter und Kunde unterschiedliche Ressourcen verbinden müssen.

Kundenerfolg entsteht durch gemeinsame Wertschöpfung

Die Forschung zu Value Co-Creation beschreibt Wert nicht als fertiges Gut, das ein Anbieter produziert und anschließend an den Kunden übergibt. Wert entsteht für den Kunden im Gebrauch; Co-Creation wird dort möglich, wo Anbieter und Kunde unmittelbar interagieren und ihre Ressourcen verbinden (Grönroos und Voima, 2013).

Der Anbieter stellt beispielsweise Software, Fachwissen, Implementierungsleistungen und Support bereit. Der Kunde bringt Ziele, Prozesse, Daten, Mitarbeitende, Entscheidungen und Veränderungsbereitschaft ein. Erst das Zusammenspiel dieser Beiträge ermöglicht das angestrebte Ergebnis. Die empirische Forschung zu B2B-Lösungen bestätigt, dass Kunden neben den Anbieterleistungen auch die Qualität ihrer eigenen Ressourcen, Prozesse und der gemeinsamen Ressourcenintegration bewerten (Macdonald, Kleinaltenkamp und Wilson, 2016).

Customer Success bedeutet daher nicht, dem Kunden seinen Erfolg abzunehmen. Der Anbieter kann die Zielerreichung unterstützen, aber nicht einseitig garantieren. Beide Seiten müssen:

• die angestrebten Ergebnisse klären,
• Erfolgskriterien operationalisieren,
• Verantwortlichkeiten festlegen,
• notwendige Beiträge koordinieren,
• Hindernisse bearbeiten und
• die erreichten Ergebnisse gemeinsam bewerten.

Gehring, Ulaga, Eggert und Hochstein beschreiben Customer Success als mehrdimensionales, interorganisationales Leistungskonzept. Kundenerfolg umfasst demnach drei Dimensionen:

1. den Grad der Zielerreichung,
2. die Übereinstimmung der Erfolgsbewertungen von Kunde und Anbieter sowie
3. die Sichtbarkeit des erzielten Erfolgs (Gehring et al., 2026).

Gerade die Sichtbarkeit wird in der Praxis leicht unterschätzt. Ein Kunde kann durch eine Lösung Verbesserungen erreichen. Werden diese nicht gemessen, dokumentiert und gegenüber den eigenen Entscheidern kommuniziert, ist ihr Beitrag zur nächsten Budgetentscheidung begrenzt.

Customer Success muss Wert deshalb nicht nur unterstützen. Es muss dem Kunden auch helfen, den erreichten Wert zu erkennen, zu bewerten und intern nachzuweisen.

Weshalb Vertrieb und Account Management die Lücke nicht automatisch schließen

Vertrieb und Account Management sind für die Kundenbeziehung unverzichtbar. Ihre primäre Verantwortung ist jedoch häufig kommerziell geprägt.

Der Vertrieb identifiziert Verkaufschancen, entwickelt Nutzenversprechen, verhandelt Konditionen und führt Interessenten zum Abschluss. Das Account Management betreut bestehende Geschäftsbeziehungen, verhandelt Verträge und entwickelt Cross- und Upselling-Potenziale. Customer Success weist Überschneidungen mit diesen Aufgabenfeldern auf, unterscheidet sich aber durch seinen Ausgangspunkt: die systematische Unterstützung des Kunden bei der Wertrealisierung durch die Nutzung der Lösung. Die Forschung ordnet Customer Success deshalb als eigenständige, wenn auch eng verwandte Managementpraxis ein (Madruga et al., 2024).

Erfahrene Account Manager besitzen häufig ein ausgeprägtes Verständnis für ihre Kunden. Ein struktureller Zielkonflikt kann dennoch entstehen, wenn dieselbe Rolle gleichzeitig verkaufen, beraten, betreuen und die Wertrealisierung des Kunden unabhängig bewerten soll.

Die gleichzeitige Bewältigung von Service- und Verkaufsanforderungen wird als Service-Sales Ambidexterity bezeichnet. Forschungsergebnisse zeigen, dass sich beide Anforderungen grundsätzlich miteinander verbinden lassen. Der Erfolg hängt jedoch von individuellen Orientierungen und organisatorischen Rahmenbedingungen ab; außerdem können Effizienznachteile entstehen (Jasmand et al., 2012).

Der Zielkonflikt betrifft deshalb nicht nur Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Verkaufsabschluss und Wertrealisierung stellen auch unterschiedliche Anforderungen an die Kompetenzen und handlungsleitenden Orientierungen der Mitarbeitenden.

Im Vertrieb stehen typischerweise die Identifikation und Qualifizierung von Verkaufschancen, die überzeugende Vermittlung eines Nutzenversprechens, Verhandlungskompetenz und Abschlussorientierung im Vordergrund. Customer Success benötigt dagegen stärker diagnostische, befähigende und orchestrierende Fähigkeiten. Kunden müssen dabei unterstützt werden, ihre Ziele zu konkretisieren, notwendige Veränderungen zu erkennen, die Lösung in ihre Prozesse zu integrieren und erzielte Ergebnisse zu bewerten. Dafür sind neben Produkt- und Branchenwissen insbesondere Beratungskompetenz, Geschäftssinn, Stakeholder-Management, Moderationsfähigkeit, Veränderungsbegleitung und eine datenbasierte Wertbewertung erforderlich.

Auch das zugrunde liegende Mindset unterscheidet sich in seinem Ausgangspunkt. Die vertriebliche Handlungslogik beginnt üblicherweise bei einer identifizierten Verkaufschance und der Frage, welche Leistung zu den Anforderungen des Kunden passt. Customer Success beginnt dagegen mit der Frage, welches relevante Ergebnis der Kunde erreichen will und welche Voraussetzungen dafür noch fehlen.

Kommerzielles Denken verliert dadurch nicht an Bedeutung. Es wird jedoch konsequent an der Wertrealisierung des Kunden ausgerichtet. Expansion ist nicht der Ausgangspunkt der Kundenarbeit, sondern möglichst die Folge eines zusätzlichen, plausibel erreichbaren Kundennutzens.

Diese Unterscheidung ist nicht als starre Trennung von Personen oder Berufsbildern zu verstehen. Erfahrene Account Manager können ein ausgeprägtes Customer-Success-Mindset besitzen. Umgekehrt kann eine als Customer Success Manager bezeichnete Rolle weiterhin primär vertrieblich gesteuert sein. Die Stellenbezeichnung allein sagt daher wenig darüber aus, welche Handlungslogik im Alltag tatsächlich dominiert.

Ob eine Person kundenwertorientiert handeln kann, hängt zudem nicht allein von ihren individuellen Fähigkeiten ab. Rollenauftrag, Kapazitäten, Entscheidungsbefugnisse, Kennzahlen und Vergütungssysteme bestimmen wesentlich mit, welches Verhalten möglich, erwartet und belohnt wird. Mitarbeitende können nicht dauerhaft an kurzfristigem Umsatz gemessen und zugleich für eine unabhängige Bewertung der langfristigen Kundenwertrealisierung verantwortlich gemacht werden, ohne den daraus entstehenden Zielkonflikt bewusst zu gestalten.

Einen zentralen Bezugsrahmen für die organisatorische Logik des Customer Success Managements liefern Hochstein et al. (2021). Customer Success umfasst demnach drei miteinander verbundene Aufgaben: Kunden auf die gemeinsame Wertschöpfung vorzubereiten und dazu zu befähigen, den durch die Lösung realisierten Wert sichtbar zu machen sowie Kundeninteressen innerhalb des Anbieterunternehmens zu vertreten.

Organisatorisch bildet die Customer-Success-Funktion eine strukturelle Alternative zur dauerhaften Vermischung von Verkaufs-, Service- und Wertrealisierungsaufgaben in einer einzigen Frontline-Rolle. Customer Success ersetzt den Vertrieb damit nicht. Es ergänzt das bestehende Service-Sales-System durch eine eigenständige, auf Nutzung und Wertrealisierung ausgerichtete Verantwortungslogik (Hochstein et al., 2021).

Die praktische Bedeutung zeigt sich beispielsweise bei einer möglichen Produkterweiterung. Ein kurzfristiges Umsatzziel kann für den sofortigen Verkauf sprechen. Die Kundenwertperspektive kann dagegen ergeben, dass zunächst Nutzung, Prozesse oder Kompetenzen stabilisiert werden müssen. Ein vorschneller Verkauf erzeugt dann zwar zusätzlichen Umsatz, erhöht möglicherweise aber auch die Komplexität für den Kunden und erschwert die spätere Wertrealisierung.

Account Management kann kommerzielle Verantwortung und Kundenorientierung miteinander verbinden. Dafür müssen Aufgaben, Kompetenzen, Kapazitäten, Kennzahlen und Vergütungssysteme entsprechend gestaltet sein. Wird eine Rolle überwiegend an Abschlüssen, Renewals und Umsatz gemessen, sollte das Unternehmen nicht ungeprüft voraussetzen, dass sie gleichzeitig die langfristige Wertrealisierung systematisch steuert.

Customer Success setzt deshalb einen anderen Ausgangspunkt:

Nicht die nächste Verkaufsmöglichkeit steht am Anfang, sondern das nächste relevante Kundenergebnis.

Expansion bleibt ein legitimes und wirtschaftlich wichtiges Ziel. Sie sollte jedoch auf zusätzlichem Kundennutzen und realistischen Voraussetzungen für dessen Realisierung beruhen. Damit ergänzt und stärkt Customer Success den Vertrieb und das Account Management, statt beide Funktionen zu ersetzen.

Weshalb Support allein die Lücke ebenfalls nicht schließt

Der Support sichert die Funktionsfähigkeit einer Leistung. Er beantwortet Fragen, analysiert Fehler, bearbeitet Incidents und stellt den vereinbarten Service wieder her.

Seine Arbeitsweise ist typischerweise fallbezogen und überwiegend reaktiv: Ein Supportprozess beginnt in der Regel, wenn der Kunde oder ein Monitoring-System eine Störung, Abweichung oder Frage erkennt. Customer Success verfolgt demgegenüber eine proaktive Post-Sales-Logik. Es beobachtet neben Produktnutzung und Beziehungsqualität auch, ob der Kunde den angestrebten Wert realisiert (Hilton et al., 2020; Hochstein et al., 2023).

Viele Risiken erzeugen zunächst kein Ticket:

• Das Onboarding verliert an Geschwindigkeit.
• Anwender verwenden nur einen kleinen Teil der relevanten Funktionen.
• Interne Verantwortliche oder Sponsoren wechseln.
• Die Lösung wird nicht in die entscheidenden Prozesse integriert.
• Kundenziele wurden nicht messbar formuliert.
• Erreichte Ergebnisse werden nicht dokumentiert.
• Die Lösung funktioniert technisch, erzeugt aber keinen erkennbaren Geschäftsnutzen.

Der Support kann solche Entwicklungen punktuell wahrnehmen. Sein Fallmanagement ist jedoch gewöhnlich nicht darauf ausgerichtet, sie über den gesamten Kundenlebenszyklus zu bewerten und funktionsübergreifend zu steuern.

Support bearbeitet erkannte Anliegen. Customer Success soll relevante Entwicklungen frühzeitig erkennen, bevor daraus Probleme, Eskalationen oder Kündigungsrisiken entstehen.

Auch Customer Success ersetzt den Support nicht. Es nutzt dessen Erkenntnisse als wichtige Signale und koordiniert notwendige Maßnahmen mit den zuständigen Fachbereichen.

Welche organisatorische Lücke Customer Success schließt

Die Funktionen lassen sich anhand ihrer primären Verantwortung unterscheiden. Die Tabelle beschreibt typische, keine allgemeingültigen Organisationsmodelle:

Funktion	Primäre Verantwortung	Typische Perspektive	Erfolg zeigt sich vor allem durch
Vertrieb	Neukundengewinnung	Verkaufschance und Abschluss	Auftragseingang, Neukundenumsatz
Account Management	Kommerzielle Bestandskundenentwicklung	Vertrag, Beziehung und Umsatzpotenzial	Renewal, Cross- und Upselling
Support	Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit	Anfrage, Incident oder Problem	Reaktionszeit, Lösungszeit, Servicequalität
Customer Success	Unterstützung von Wertrealisierung und Zielerreichung	Kundenlebenszyklus und Geschäftsergebnis	Time-to-Value, Adoption, Zielerreichung, Retention

Diese Zuordnung bedeutet nicht, dass jede Verantwortung eine eigene Stellenbezeichnung oder Abteilung benötigt. Kleinere Unternehmen können mehrere Verantwortungsbereiche in einer Rolle verbinden. Entscheidend ist, die verschiedenen Arbeitslogiken bewusst zu gestalten und Zielkonflikte transparent zu steuern. Die Forschung zur organisatorischen Ausrichtung von Customer Success unterstreicht dabei die Bedeutung der Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb und IT beziehungsweise den leistungsbeteiligten Funktionen (Graesch, Hensel-Börner und Henseler, 2024).

Ein Unternehmen benötigt deshalb nicht automatisch eine zusätzliche Abteilung. Es benötigt aber eine eindeutige Antwort auf fünf Fragen:

1. Wer hält die erwarteten Kundenergebnisse fest?
2. Wer steuert den Weg vom Verkaufsversprechen zur erfolgreichen Nutzung?
3. Wer erkennt Risiken, die noch keinen Supportfall erzeugen?
4. Wer macht erreichten Nutzen für Kunden und Anbieter sichtbar?
5. Wer koordiniert die beteiligten Funktionen über den Kundenlebenszyklus hinweg?

Bleiben diese Fragen unbeantwortet, besteht eine Customer-Success-Lücke – unabhängig von den vorhandenen Stellenbezeichnungen.

Was Customer Success Management konkret leistet

Customer Success Management ist ein funktionsübergreifender Managementansatz. Er verbindet Strategie, Verantwortlichkeiten, Prozesse, Daten und Kennzahlen mit dem Ziel, die Wertrealisierung des Kunden systematisch zu unterstützen. Aus Kundensicht umfasst der Ansatz sowohl konkrete kundenbezogene Aktivitäten als auch die dafür erforderlichen Strukturen und Prozesse beim Anbieter (Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

Die Customer-Success-Funktion übernimmt dabei häufig die Rolle eines Wertorchestrators. Sie erbringt nicht jede erforderliche Leistung selbst, sondern koordiniert die beteiligten Akteure, Ressourcen und Kompetenzen mit Blick auf das angestrebte Kundenergebnis (Goad et al., 2024).

Kundenziele operationalisieren

Allgemeine Kaufmotive wie „mehr Effizienz“ oder „bessere Transparenz“ reichen für eine spätere Erfolgsbewertung nicht aus. Customer Success übersetzt sie gemeinsam mit dem Kunden in überprüfbare Ergebnisse. Dieses gemeinsame Identifizieren, Abstimmen und Operationalisieren von Zielen wird in der Forschung als Goal Framing beschrieben (Gehring et al., 2026).

Ein konkretes Ziel könnte lauten:

Die durchschnittliche Bearbeitungszeit eines definierten Prozesses soll innerhalb von sechs Monaten um 20 Prozent sinken.

Dazu gehören eine Ausgangsbasis, geeignete Kennzahlen, Verantwortlichkeiten und ein realistischer Zielzeitraum.

Die Übergabe vom Vertrieb absichern

Bei einer unstrukturierten Übergabe können Kaufgründe, priorisierte Anwendungsfälle, Stakeholder, Risiken und Zusagen verloren gehen. Der Kunde muss seine Situation erneut erklären, während intern unterschiedliche Erwartungen entstehen.

Customer Success überführt das Verkaufsversprechen deshalb in einen gemeinsamen Success Plan. Dieser dokumentiert Ziele, Meilensteine, Beiträge und Erfolgskriterien. Entscheidend ist nicht das Dokument selbst, sondern die zwischen Anbieter und Kunde abgestimmte Arbeitsgrundlage.

Time-to-Value im Onboarding verkürzen

Ein erfolgreiches Onboarding endet nicht mit der technischen Bereitstellung. Es führt den Kunden möglichst schnell zu einem ersten relevanten Ergebnis.

In diesem Beitrag bezeichnet Time-to-Value den Zeitraum zwischen einem festgelegten Startpunkt – beispielsweise dem Beginn des Onboardings – und dem ersten für den Kunden erkennbaren Wertbeitrag. Customer Success richtet Implementierung, Befähigung und fachliche Anwendung darauf aus, diesen Zeitraum zu verkürzen. Das ist eine operative Zielgröße, keine Garantie für den späteren Gesamterfolg.

Adoption mit Geschäftsergebnissen verbinden

Produktnutzung ist ein wichtiger Indikator, aber noch kein Kundenerfolg. Customer Success fragt deshalb nicht nur, welche Funktionen verwendet werden, sondern welche Verhaltens- oder Prozessveränderung daraus entsteht. Forschung zu Value-in-Use und Customer Success stützt diese Unterscheidung zwischen Nutzung, Ressourcenintegration und Zielerreichung (Macdonald, Kleinaltenkamp und Wilson, 2016; Gehring et al., 2026).

Die entscheidende Wirkungskette lautet:

Nutzung → verändertes Verhalten oder Prozesse → verbessertes Ergebnis → nachweisbarer Wert

Risiken frühzeitig erkennen

Ein Customer Health Score kann objektive und subjektive Signale zusammenführen. Die Forschung nennt insbesondere Beziehungsqualität, Produktnutzung und Wertrealisierung als zentrale Bestandteile von Customer Health (Hochstein et al., 2023). Je nach Geschäftsmodell können weitere Signale wie Projektfortschritt, Supportentwicklung oder Stakeholderstabilität hinzukommen.

Der Score ersetzt keine fachliche Bewertung und beweist keine bevorstehende Kündigung. Er verdichtet Beobachtungen, macht Veränderungen sichtbar und kann definierte Analysen oder Playbooks auslösen.

Wertrealisierung sichtbar machen

Business Reviews sollten nicht bei offenen Tickets, neuen Funktionen und allgemeinen Zufriedenheitswerten stehen bleiben. Sie sollten die gemeinsame Wertbewertung ermöglichen:

• Welche Ziele wurden erreicht?
• Welche Ergebnisse lassen sich nachweisen?
• Wo bestehen Abweichungen?
• Welche Hindernisse müssen beseitigt werden?
• Welche Ziele folgen für die nächste Phase?

Diese Ausrichtung entspricht der proaktiven Customer-Success-Logik: Kunden werden für die Wertrealisierung befähigt, der erreichte Wert wird sichtbar gemacht und ihre Perspektive wird innerhalb des Anbieterunternehmens vertreten (Hochstein et al., 2021). Die Grundlage einer Vertragsverlängerung entsteht damit während der gesamten Zusammenarbeit – nicht erst kurz vor dem Kündigungstermin.

Welche wirtschaftliche Wirkung Customer Success entfalten kann

Customer Success verbindet Kundenwert und Anbieterwert. Die wirtschaftliche Wirkung entsteht jedoch nicht unmittelbar durch zusätzliche Kundenkontakte oder allein durch die Beschäftigung von Customer Success Managern. Sie folgt einer Wirkungskette:

1. Customer-Success-Aktivitäten unterstützen Zielklärung, Befähigung und Nutzung.
2. Nutzung und gemeinsame Ressourcenintegration verändern Prozesse oder Verhalten beim Kunden.
3. Daraus können messbare Ergebnisse und sichtbarer Kundenwert entstehen.
4. Realisierter Wert und ein positiver Customer Health verbessern die Voraussetzungen für Retention, Renewal, Expansion und Advocacy.

Empirische Forschung zeigt, dass Customer Health – bestehend aus Beziehungsqualität, Produktnutzung und Wertrealisierung – die proaktive Steuerung von B2B-Kundenbeziehungen und die Verringerung von Churn unterstützen kann (Hochstein et al., 2023). Aus Kundensicht können gut gestaltete Customer-Success-Aktivitäten zudem Value-in-Use-Erfahrungen und Wiederkaufentscheidungen fördern (Prohl-Schwenke und Kleinaltenkamp, 2021).

Expansion, Advocacy und ein höherer Customer Lifetime Value sind mögliche nachgelagerte Wirkungen. Sie treten jedoch nicht automatisch ein und müssen im jeweiligen Geschäftsmodell gesondert überprüft werden.

Für die unternehmensspezifische Wirkungsmessung kommen insbesondere folgende Zielgrößen infrage:

• schnellere produktive Nutzung,
• breitere oder tiefere Adoption,
• frühere Erkennung von Abwanderungsrisiken,
• stabilere Vertragsverlängerungen,
• wertorientiertes Cross- und Upselling,
• Empfehlungen und Referenzen,
• einen höheren Customer Lifetime Value sowie
• verwertbares Feedback für Produkt- und Serviceentwicklung.

Diese Wirkungen müssen den eingesetzten Ressourcen gegenübergestellt werden. Customer Success muss selbst wirtschaftlich gestaltet werden.

Dazu gehören:

• eine Segmentierung nach Wertpotenzial, Komplexität und Unterstützungsbedarf,
• passende High-Touch-, Mid-Touch- und digitale Betreuungsmodelle,
• klare Verantwortlichkeiten,
• standardisierte Abläufe und Playbooks,
• verlässliche Kunden-, Nutzungs- und Ergebnisdaten sowie
• eine regelmäßige Bewertung von Aufwand und wirtschaftlicher Wirkung.

Nicht jeder Kunde benötigt dieselbe Betreuungsintensität. Strategische oder komplexe Kunden können eine persönliche Begleitung erfordern. Andere Kundengruppen lassen sich durch digitale Lernangebote, automatisierte Hinweise, Gruppenformate und standardisierte Erfolgspfade unterstützen. Diese Ausgestaltung ist eine Managemententscheidung und muss zum Geschäftsmodell, zum Wertpotenzial und zu den tatsächlichen Kundenanforderungen passen.

Customer Success ist kein neues Etikett für bestehende Aufgaben

Die Einführung bleibt wirkungslos, wenn Unternehmen lediglich Rollen umbenennen. Aus einem Account Manager wird ein Customer Success Manager, während Umsatzvorgaben und Vertragsverhandlungen unverändert im Mittelpunkt bleiben. Oder ein Supportteam erhält einen neuen Namen, bearbeitet aber weiterhin ausschließlich eingehende Tickets.

Die Forschung zur Einführung von Customer Success Management zeigt, dass die relevanten Treiber sowohl auf Anbieter- als auch auf Kundenseite liegen und erwarteten, erlebten sowie beziehungsbezogenen Wert betreffen. Eine belastbare Implementierung erfordert deshalb mehr als eine neue Stellenbezeichnung (Kleinaltenkamp, Prohl-Schwenke und Keränen, 2022).

Mindestens zu klären sind:

1. eine organisationsspezifische Definition von Kundenerfolg,
2. messbare Kunden- und Unternehmensziele,
3. definierte Segmente und Betreuungsmodelle,
4. eindeutige Verantwortlichkeiten,
5. geregelte Übergaben,
6. abgestimmte Prozesse zwischen Vertrieb, Onboarding, Support, Produkt und weiteren Leistungsträgern,
7. geeignete Nutzungs-, Risiko- und Ergebnisdaten sowie
8. Kennzahlen für Kundenwert und wirtschaftliche Wirkung.

Customer Success Management ist damit weder eine freundlichere Bezeichnung für Kundenservice noch lediglich ein vertriebliches Instrument zur Umsatzsteigerung. Es ist eine Managementdisziplin zur systematischen Unterstützung gemeinsamer Wertrealisierung.

Fazit: Kundenerfolg muss organisiert werden

Customer Success Management wird zur organisatorischen Notwendigkeit, wenn ein wesentlicher Teil des wirtschaftlichen Erfolgs eines Anbieters davon abhängt, dass Kunden den versprochenen Nutzen tatsächlich realisieren und nachweisen können.

Vertrieb und Account Management gestalten Akquisition, Verträge und kommerzielle Entwicklung. Support bearbeitet Fragen und stellt die Funktionsfähigkeit wieder her. Alle drei Funktionen bleiben unverzichtbar. Keine von ihnen übernimmt jedoch automatisch die proaktive und langfristige Orchestrierung der gemeinsamen Wertrealisierung.

Genau diese Verantwortungs- und Steuerungslücke schließt Customer Success Management. Es verbindet Kundenziele, Onboarding, Nutzung, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und messbare Ergebnisse über den Kundenlebenszyklus hinweg.

Die entscheidende Managementfrage lautet deshalb nicht nur:

„Haben wir das Produkt erfolgreich verkauft?“

Sie lautet auch:

„Kann unser Kunde nachweisen, dass er damit erfolgreich ist – und haben wir die Voraussetzungen dafür systematisch mitgestaltet?“

Unternehmen, die diese Frage überzeugend beantworten, schaffen mehr als zufriedene Kunden. Sie entwickeln eine belastbare Grundlage für Retention, planbarere Bestandsumsätze und langfristiges Wachstum.

Nächster Schritt

Prüfen Sie für Ihre Organisation die fünf Verantwortungsfragen aus diesem Beitrag. Bleibt bereits eine davon unbeantwortet, lohnt sich eine systematische Analyse Ihres After-Sales-Modells und der bestehenden Customer-Success-Lücke.

Wissenschaftliche Grundlagen

• Gehring, A., Ulaga, W., Eggert, A. & Hochstein, B. (2026). Customer success: An interorganizational performance concept in business markets. Journal of the Academy of Marketing Science, 54(2), 402–425.
• Goad, E. A., Chase, K. S., Brauer, D. B., Chefor, E., Chaker, N. N., Rabago, R., Hochstein, B. & Hansen, J. D. (2024). Orchestration of value: The role of customer success managers within sales ecosystems. European Journal of Marketing, 58(3), 756–781.
• Graesch, J. P., Hensel-Börner, S. & Henseler, J. (2024). Customer success management through alignment of marketing, sales and IT. Industrial Marketing Management, 120, 1–14.
• Grönroos, C. & Voima, P. (2013). Critical service logic: Making sense of value creation and co-creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41, 133–150.
• Hilton, B., Hajihashemi, B., Henderson, C. M. & Palmatier, R. W. (2020). Customer Success Management: The next evolution in customer management practice?. Industrial Marketing Management, 90, 360–369.
• Hochstein, B., Chaker, N. N., Rangarajan, D., Nagel, D. & Hartmann, N. N. (2021). Proactive value co-creation via structural ambidexterity: Customer Success Management and the modularization of frontline roles. Journal of Service Research, 24(4), 601–621.
• Hochstein, B., Voorhees, C. M., Pratt, A. B., Rangarajan, D., Nagel, D. M. & Mehrotra, V. (2023). Customer Success Management, customer health, and retention in B2B industries. International Journal of Research in Marketing, 40(4), 912–932.
• Jasmand, C., Blazevic, V. & de Ruyter, K. (2012). Generating sales while providing service: A study of customer service representatives’ ambidextrous behavior. Journal of Marketing, 76(1), 20–37.
• Kleinaltenkamp, M., Prohl-Schwenke, K. & Keränen, J. (2022). What drives the implementation of Customer Success Management? Antecedents of Customer Success Management from suppliers’ and customers’ perspectives. Industrial Marketing Management, 102, 338–350.
• Kowalkowski, C. & Ulaga, W. (2024). Subscription offers in business-to-business markets: Conceptualization, taxonomy, and framework for growth. Industrial Marketing Management, 117, 440–456.
• Macdonald, E. K., Kleinaltenkamp, M. & Wilson, H. N. (2016). How business customers judge solutions: Solution quality and value in use. Journal of Marketing, 80(3), 96–120.
• Madruga, R. P., Hilton, B., Hochstein, B., Navarro, L. L. L., Silva, É. R. & Haddad, A. N. (2024). Comparing and contrasting Customer Success Management and relationship marketing. Cogent Business & Management, 11(1), 2362811.
• Prohl-Schwenke, K. & Kleinaltenkamp, M. (2021). How business customers judge Customer Success Management. Industrial Marketing Management, 96, 197–212.